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發行期數：第 801 期
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通縮環境下企業突破困境的經營策略
來源：海峽交流基金會
文／石賜亮（中華企業經理協進會常務理事、臺商張老師） 2023年所期待的經濟復甦情況，在全球許多不利因素的干擾之下，經濟成長並不如預期，終究沒有擺脫蕭條的陰影，而且在短期內，還存在著繼續下探的隱憂。根據世界銀行以及全球各經濟研究機構的預測，2024 年恐怕又是一個擺盪的一年。雖然有些機構悲觀的預測，走出谷底還是一段漫漫長路，但也有比較樂觀的估計，是期待 2025 年或許可以走出通縮的陰影，迎向復甦的境界。不管怎麼說，通縮的陰影籠罩之下，2024 年必然是企業面臨辛苦經營的一年。如果以放眼未來榮景再現的視野來看，2024 年的困境勢必在經營策略上尋求有效的突破，化危機為轉機，以期待跨越低谷的挑戰。而以下的策略思維，可以提供度過難關，準備迎向下一階段的發展的參考。 一、低價為王，是激發消費恆久不變的定律通縮環境的普遍現象，來自於消費力薄弱的原因。一方面因收入減少，入不敷出，因此省吃儉用；另一方面，是心態保守，即使手頭上仍有積蓄，但對未來無法樂觀期待，能省則省，捨不得消費。但是話說回來，舉凡食、衣、住、行的生活基本需求，雖然萎縮，而實際上仍然存在無法完全歸零。在景氣低迷，消費不振的情況之下，我們可以看到大賣場與速食店及飲品店的促銷，日用品、電器用品及汽車業 ... 等的降價優惠，往往造成消費者大排長龍，創造高額的營收，達到薄利多銷的成果。甚至有熱門商品還以虧本出售，引來消費者光顧，造成顧客上門後，順便增購其他商品的業績。 表面上看起來，低價銷售侵蝕了利潤，無利可圖，但是好處是增加了產能，可能進一步降低生產成本，使微薄的利潤浮現，也可能讓庫存材料零組件流通變現，還有讓生產稼動不至於停頓，使從業人員有上工的機會，並且得到基本薪資所得。而且營運成本可以因為銷售所得的現金流得以維持，能夠小有盈餘是佳作，損益平衡是慶幸，小有虧損當然是常態。但是只要資本能力能夠承受這個結果，在通縮環境下，突破消費者的消費力薄弱與抗誘惑心房並不容易，只能研擬較強烈的刺激手段，以小虧為贏的因應對策，也是過度時期的選項之一。雖然，有些企業會擔心，降價後會影響將來價格調整回升的困難，甚至造成未來銷售的瓶頸。但是，如果能以限時、限量，及未來將產品功能、包裝、型號…的調整等，都是解套的方法。策略隨著情勢因應調整，兵來將擋，水來土掩，靈活對應，以度過關關難過關關過的困境。 二、啟動全員，往外拓展客源如果沒有訂單進來，內勤和線上生產加工人員根本沒有作業稼動的事情可做。與其在內部空洞沒事幹，不如運用自己能力所及的範圍，拼全力加入爭取消費者訂單的行動，以擴大生意的來源。日本的企業曾經在金融風暴的時期就有這樣的經驗，京都陶瓷會社的稻盛和夫社長在他的回憶文件中，就特別的提出這個例子。 當時日本的許多企業的訂單只剩下正常營運的十分之一，情況相當的危急，一般的企業大多束手無策，不是減薪、裁員就是結束營業。但是稻盛和夫社長卻是因為過去企業獲利時期，保存了充分的未分配盈餘，讓他有能力仍然堅持支付員工的基本薪資。但是要求員工全部外出開拓生意的來源，甚至在行銷中兼做市場調查，以概念發展的方式，請教希望客戶期望得到什麼樣的商品的規格、性能和價格，帶回企業按消費市場的期待開發新產品。於是他在景氣低迷中，得到了許多能夠符合客戶需求，接地氣的訂單，突破了難關，安然度過了最困難的時期。不僅如此，在景氣恢復的時候，他們也已經早先一步，穩佔了市場領先的地位。 三、將營運費用逐項檢視，緊縮開支最優先考慮的應該由高階主管帶頭，降低薪資、津貼以及企業差旅費的標準，以身作則來帶動士氣。其他的各項費用則按照使用和縮減比例，在不影響作業機能的情況下，節省開支。一般員工的「無薪假」、「降低薪資」或「資遣」，則是留在最後萬不得已的一步。 畢竟，為了企業困境中的生存，像日本京都陶瓷創辦人稻盛和夫社長的風範作為是個最高的理想，他們是仿效松下電器的松下幸之助的大水庫理論，在過去企業獲利的時候，都能有一定的比率累積在未分配盈餘，形成企業大水庫，以防患未然。如此才可以在營運面對低谷的時候，有能力繼續照顧員工的基本生計，並在全員共體時艱，同舟共濟的情況下，突破了難關。但是，萬一如果營運情況嚴峻，而導致力不從心，用盡一切方法，仍然無法達到企業生存的基本條件，為了避免完全耗盡財力，而失去未來東山再起的機會，也只好一切按照法規，局部忍痛割捨，面對斷尾求生，做出無奈的選擇。 四、正向思考，感謝時代的考驗企業追求永續經營，努力加上適當的經營策略，當然可以建立良好的基礎與成果。而過程中的困難和考驗，往往帶給企業經營磨練的機會，而更加強化生存的韌性與競爭力。然而目前遇到的困難卻倍增於以往的境遇，撐住這一關並突破重圍實在難度很高。只要方向、策略得宜，將可能帶來更強大的企業實力，也會因為競爭對手被逐出市場，而提高企業在市場中的競爭地位。日本京都陶瓷的稻盛和夫社長就曾經回憶在草創艱困初期的經驗，他們好不容易為松下電器開發成功了必須由荷蘭進口的零件，為松下電器省下了很大的成本。 雖然如此，但這項零組件也因為後來使用數量的不斷倍數增加，遭受松下採購人員的一再的、屢屢的要求降價。原先京都陶瓷的反應是抗拒，並覺得很不公平。隨著採購人員的態度日趨強硬和雙方談判氣氛的嚴峻，京都陶瓷放下了身段，改變思維與松下電器懇談，得到了客戶心目中期待值的結論。於是京都陶瓷開始回頭很嚴謹的檢討每一個製作過程的成本，如何提高效能，並達到降低成本的結果。這番過程和努力，使他們獲得了更好的績效，促成雙方滿意，合作雙贏的成果。稻盛和夫每次回憶這段往事，都會心存感激之情，因為如果當初松下電器不是這樣的嚴峻和無情的要求，他們不會以攸關生存危機的意識，痛下決心付出改革創新的努力，而最終的結果，卻是帶給自己更多的進步，也使企業反而因此而長期更加受惠。 由此正面的心態來看，考驗越大，促使成長的機會越多，提升競爭力越強。而處在目前這個通貨緊縮，經濟下滑隱憂的年代，企業的經營，很容易就會面臨被景氣擊倒而一蹶不振的命運。企業能夠把握每一段不同的時機，靈活的運用適當的策略，面對考驗，突破困境，往往就是立於不敗之的功力，也是成為未來贏家的重要關鍵。
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