防疫期間，企業經理人如何把握轉型良機？

從過完農曆新年開始，新冠肺炎肆虐的這段期間，百業蕭條，金融市場出現少有的動盪。

但台灣人工智慧學校除了收到比往常更多的人工智慧課程受訓報名，同時還有很多企業提出需求，希望能在這段時間進行教育訓練，以及人工智慧導入的評估規劃。

不景氣總有復甦的時候，面對不景氣的態度卻截然不同，值此非常時期看得更為清晰。人稱經營之聖的稻盛和夫曾說，京瓷的太陽能事業與電信事業KDDI，正是在不景氣的難得清閒時，靜下心來潛心思考下才發展出來的新事業。

有位上市公司董事長跟我說，反正這段期間哪裡都去不了，乾脆坐鎮在總部，從頭徹底檢視公司體質，盤點創新資產。一直想做但因忙碌而擱置的體質改善計劃，現在正是執行的最佳時間。

在防疫期間，一位有長遠思考的經理人該做什麼？業務繁忙時，重心都在短兵交接，唯有此時才能以整體觀來做策略思考。

策略有分短、中、長期，短期看產品、競爭對手；中期看市場與產業的趨勢；長期策略則是要回歸到自身想成為什麼樣的企業，以及時代巨輪所趨向的大勢。

趁現在搞懂數位轉型

暫不論這一波疫情可能帶來長期經濟與產業運作模式的影響，數位化、自動化、智慧化、個性化、科技的民主化、去中心化、低利化、安全性的挑戰，經理人在思考與規劃企業策略時，一定要同時考慮，而不是看著今日眼前的戰場，才在規劃明日的戰略。

目前所有企業普遍面臨的挑戰，都是因應數位科技運用所帶來各種在營運流程、產品設計、顧客體驗，尤其是在商業模式上的創新，我已在專欄談過多次，企業回應這些數位顛覆的工作就叫數位轉型。

數位轉型不會是短期流行的名詞，而是各種產業中所有非數位原生公司的共同挑戰，共通的困難點在於：一，它不是今天不做就會出事的工作；二，數位轉型做了不見得會提升業績，更多的時候，比較顯著的財務效應是降低營運成本；三，數位轉型通常牽涉到公司內組織的分工、KPI的設定與流程的重新定義，要一個全速運轉的企業更動組織分工或作業流程，動作太大可能會動搖國本。若沒有足夠的決心、清楚的願景及有序的做法，很可能手術做到一半放棄，反而傷筋錯骨。

麥當勞是個很有意思的案例，在過去多年，它擁抱自動化、顧客自助點餐、得來速、客製化餐點、人工智慧最佳化的口味調配、聊天機器人等，以及各種顧客體驗提升的演算法與措施，結果在營業額下滑的情況下，營業成本及費用更為降低，帶來的是漂亮的成本獲利比，以及亮眼的財務績效與市場表現。

絕多數人談到數位轉型，話題離不開人工智慧、物聯網、5G、區塊鏈、工業4.0，數位技術很重要沒錯，因為了解它們才有機會理解與預測數位顛覆帶來的影響，才能夠洞燭機先，同時將必要的數位技術及思維納為己用。

幫企業找對數位人才

觀察發現，在數位轉型工作中，人才策略是顯少被重視、卻至為關鍵的面向。完整的數位轉型人才策略可以分為三個方向：

一、數位領導人的挑選。一家企業若把數位轉型視為重要策略，一定要有明確的數位領導人，通常是由數位長、資訊長、營運長或總經理／執行長來擔任。

數位領導人不一定要是技術背景，但一定要有清楚的願景與實施做法，且有能力與企業內各部門做無礙的溝通，讓大家明白為什麼要轉型，以及未來將帶大家往何處去。

二、數位賦能。讓非科技人才擁有操作數位工具的能力，能使用數位技術解決自己手邊的問題，簡單的是從使用雲端工具來進行更有效率的協作，或是更進階的能以現成的工具進行資料分析、數位行銷、工作自動化。

企業要敏捷，決策要先能夠分散；而決策要分散，第一線同仁要有數位能力，才能擁有決策資訊。也因此，雖然數位賦能談的並不是多先進的資訊技術，乍看平淡不吸睛，但確實是企業敏捷化的重要關鍵之一。

三、科技人才部署。數位賦能影響企業回應顧客的決策速度，而企業中擁有多少科技人才，決定這家公司在數位系統的敏捷性與競爭力，因此若數位系統對企業是實現策略的關鍵要素，科技人才的部署也會是人才策略中重要的一環。

但現實是，少有企業在科技人才部署及整體的人力規劃上，搭配數位轉型策略下功夫，人資部門鮮少出現在數位轉型策略規劃內，似乎只有在發年終獎金、考核升等、排教育訓練經費或是增聘人才時，才會想到人資部門。

然而，當我們面對的原生數位挑戰者擁有六成的科技人才，走得快的數位轉型者也已有兩成的科技人才，我們若仍維持原本的人力結構（許多產業中，通常科技人才佔5%左右，甚至更少），要如何打嬴這場仗？

在戰略與戰技之外，部隊的組成其實更要在休養生息時有意識地去做調整，這當然需要時間，但絕對勝過在兵臨城下時才發現沒有弓箭手的窘境。

面對處境的態度決定視野與實力，極端時期將更顯清晰。

(責任編輯：劉佳俐)