學完數位技能，還是用舊方法做事？原來「轉型」最需要的能力，我們都想錯了

王協理猶豫的看著簽呈，是一份大數據課程計劃，過去為了提高員工的數位技能，公司已經投入許多培訓預算，可是課程結束後，許多人不但仍舊習慣依循舊的作業模式，還有人暗地裡抵制改變，最糟的是，面對迫在眉睫的數位轉型，這些員工似乎覺得是管理者的事，都在被動地等待命令。

王協理擔心現在所做的投資，會不會只是讓員工多了一條學習紀錄而已，對公司並沒有實質的幫助。到底應該怎麼做，才能鼓勵員工發揮所學運用創新？又該如何才能夠培養員工主動積極的精神？

光靠學習已經不夠，組織進化才是數位轉型的關鍵

企業管理者現在遭受到空前的危機，面對突變的環境，已經無法再仰賴過去的經驗，市場競爭比的是對於未來的洞見及創新的能力和速度。面對這些巨大的挑戰，傳統的營運模式已經無法因應未來的發展，管理者需要儘速改變企業DNA，轉型為新物種才不會慘遭淘汰。

但是該如何才能看到未知的變化，聞到未見的商機？不能僅僅依靠學習數位技能，組織是否具有創新實驗的精神更為重要。

所謂學習，是去理解已經發展的事物，注重現況的改善；而創新，則是去預測尚未發生的可能，重視未來的變革。

簡單來說，學習型組織重視解決問題，而進化型組織的價值是創新應用——這意味著並非是累進式的成長，而是躍進式的突破。

所以進化型組織成員必須具備有敏銳的洞察力，能以顧客為中心來設計思考，不只是解決問題，還能進一步提出更多創意構想，更重要的是持續發展混種能力，能夠迅速調整策略強化競爭。

面對這波經濟裂變，企業要建構進化型組織，有幾項重要的管理關鍵：

一、形塑急迫感強壯進化決心：

藉由經營危機扭轉雇傭關係，讓成員意識到員工與企業是唇亡齒寒的生命共同體，以降低抗拒變革的心態。並重新設計薪酬辦法，誘導每個人負起協同進化、風險共擔、同甘共苦的責任，為企業永續發展及長遠利益做出貢獻。

二、建立包容及容錯文化：

數位創新最大的阻礙不在技術，而在「人」。尤其是管理者的認知及內部溝通非常重要。

管理者必須讓每位員工充分瞭解企業轉型的願景及個人工作目標，融合資深員工及新世代員工的優勢，尊重正向態度的組織衝突，並建立試誤容錯的文化，當員工感覺到對事不對人，不會因為走錯路而被批判時，才能持續地去開創各種可能。

三、鼓勵提出各種可能方案：

比起「可行」的改善方針，進化型組織同時關注的是「可能」的創新模式。許多創新構想乍聽之下常常覺得不可思議，但是，管理者首要的功能，是去鼓勵員工跳脫傳統思維激發創意，並集思討論實踐的機會。重要的是，任何人的建議都會被考慮，即使是毫不起眼的基層人員或小角色。

四、跨部門任務分組互競共享：

打破壁壘分明的職能分界，採取跨部門任務分組，強調共同目標、平行協商、小組互競、及資源分享，讓組織成為一個創造價值的上下游服務體系，並且設立個人、小組及企業總體績效衡量及獎勵機制，合理的汰弱扶強，從而使各項任務在組織內能夠順利地開展和完成。

五、確保資訊對稱與權力下放：

要求員工自主完成工作的同時，管理者必須維持資訊的開放及交流，以確保每位員工擁有足夠及正確的訊息，可以作為決策的基礎，並且充分授權給那些實際負責工作項目的人，讓他們可以快速的採取應變措施。

除了數位技能，進化型組織應該培養三大能力

在進化型組織中，每個人都要能夠自主學習，並且保持彈性思考，管理者必須接納各種不同的意見，避免過早決斷，重要的是，還要激勵每個人持續地提出創新與嘗試，以發展出新的商機。

除了數位技能，組織成員應該培養三大能力：

一、前瞻洞察力：

未來消費者的生活型態、日常作息、關注議題、出沒場域、休閒娛樂、購物清單等等，都將產生巨大的變化，所以，不能只是看到眼前的問題、或者只是追求解決問題的效率，還要能夠洞察先機、防患未然，在一切尚混沌不明的時候，甚至比顧客更早發現尚未被滿足的需求。

二、跨界專業力：

未來將是多元整合（例如：線上線下全通路）、情境交錯（虛擬及擴增實境的應用）、技術穿透（物聯網結合人工智慧）、產業生態聯盟（金融業聯合區塊鏈產業）、供需合一（內容提供者也是消費者）的世界，因此，每個人都要訓練自己具有跨領域、跨專業的能力。

三、靈活應變力：

面對行業劇變，傳統的商業模式逐一瓦解，等待機會反而變成等死，與其縮編節流求低空掠過，不如儘速注入數位DNA，強化靈活應變的能力。

當前的世界對企業而言，可以說是內外夾攻，管理者切勿墨守成規，過去的運營方式已經不再管用，除了提高員工的數位技能之外，只有藉由組織進化、重新定位、創造新的商業模式，才能順利找到下一波商機。

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責任編輯：洪婉恬