大陸外在投資環境的改變，包括更加嚴苛及不利的環保政策、加工貿易政策、出口退稅政策、勞動法令、企業所得稅法令等，對從事外銷的台商衝擊很大，甚至會危及台商的生存。
台商企業負責人，面臨此一關鍵 時刻，你要向左走？還是向右走？ 你要轉型升級？轉移陣地（北擴或外移）？還是要鮭魚返鄉投資呢？
筆者自 1991 年開始在大陸輔導台商，配合台商在大陸各地投資的腳步，協助台商解決投資各階段面臨的問題。近年來積極協助台商進行轉型升級，包括由外銷轉型內銷，由加工貿易轉型一般貿易，由製造業轉型服務業，由生產製造商轉型專賣店，由單一店面轉型連鎖經營。此外，更積極推動企業負責人的轉型升級、二代接班人的轉型升級、台籍幹部的轉型升級、幹部當地化的轉型升級。在企業內部積極推動企業內部管理系統的轉型升級及建立企業知識管理系統，對外則加強企業策略聯盟及資源整合的轉型升級。
以下提供筆者在協助台商轉型升級過程中所採取的一些作法，提供台商參考。
一、台商如何透過『價值創新』進行轉型升級？
過去企業可以依靠成本、品質、交期、量產、速度等優勢贏過競爭對手，但是經過多年的學習、模仿、改善，上述競爭優勢已是大多數企業所共同具備的條件了。過去這些競爭優勢，你有別人也有，現在已經不再是某一企業的獨佔優勢了！
現階段企業要轉型升級以提升企業競爭力，應從『價值創新』著手，在著手『價值創新』之前企業必須自問三件事情：第一件事是如何發現客戶潛在的需求，以提供客戶有價值的創新服務 ; 第二件事是如何提升企業本身的創新價值 ; 第三件事是如何替客戶創造增值。企業應從『價值創新』進行全盤的分析及整合 , 以利企業轉型及升級 , 進而超越並領先其他競爭對手。
以下探討企業如何由『價格戰的微利模式』朝向『價值創新的模式』。首先，企業要先瞭解整個市場的變化趨勢，才能積極造勢，以創造有利於企業的競爭優勢。為達到此一目的 , 企業需做策略思考，謀定而後動。企業要由以價格取勝的微利時代走向以價值創新取勝之道，企業負責人及中高階主管必須換腦袋改變經營風格。企業可參考猶太人的經營獲利模式 , 也就是以質優及創造流行的獲利模式來賺取女人及小孩的錢 , 並採取高價位、高利潤的路線，而台商企業多年來走的路線卻是互相殺價價格競爭的薄利多銷模式。
其次，台商應透過上中下游進行整合創造附加價值 , 並進行策略聯盟及資源整合 , 才能避免為外商作嫁，甚至未來可能淪落為替大陸企業代工賺取微薄利潤的命運。企業進入微利時代的競爭 , 要避免陷入競爭對手的價格戰競爭 , 就必須實施差異化 , 差異化的最根本在於瞭解『價值』 , 特別是如何主動挖掘客戶的需求並將其轉化為價值 , 同時將企業的各種價值鏈整合起來。目前企業競爭激烈 , 幾乎又回歸到最基本的價格競爭 , 面對價格競爭 , 企業不能無動於衷 , 但也不能只在價格上打轉 , 企業只有學會價值創新 , 才能順利迎接微利時代的挑戰。
二、台商如何透過『價值鏈管理』進行轉型升級
波特將價值鏈活動劃分為兩種活動九大類：其中基本活動包括：內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務；輔助活動包括採購、研發、人力資源管理和企業基礎設施。
價值鏈管理可以簡單的用『做好』、『做強』及『做大』六個字來形容。
1. 做好
『 做好』就是走出數量擴張的誤區，限制價值流的各種浪費或不合理，以不斷提高經營品質為中心。許多企業為了追求行業第一（數量第一），忽視經營品質的持續改善，忽視過度生產、過度庫存等所帶來的不合理和浪費，以致企業應收帳款過高，使企業進入難以繼續運行的困境。因此『做好』就是去發現浪費和杜絕浪費，發現不合理和改善不合理，讓企業走上以經營品質為中心的經營模式。企業也許產銷量會有所下降，但獲利能力卻能提升，應收帳款因此而降低，使企業現金流趨於合理。
2. 做強
『做強』就是進行企業內外資源的整合，形成有競爭力的企業價值鏈。對內，『融資』之前先『融智』，推行精益生產化，將精益生產的理念結合公司的『低成本、簡化與差異化製造』的特點，建立符合企業的精益生產方式，實施及時化生產，生產與市場需求同步，形成對市場快速反應的產銷鏈，在沒有任何硬體繼續投入的情況下，提高生產率；同時，運用價值流分析，不斷地發現和切除不增值的活動和時間，推行企業業務流程重組（ BPR ），使公司管理從職能化管理轉化為流程管理，在快速除錯的同時形成防呆體系。對外，一方面整合供應鏈，整合需求源，將原對市場回應的時間從月縮短至周。
3. 再做大
就是通過資本重組、併購與國內外大企業策略聯盟，實現數量和經營品質的同步跳躍性發展。
4. 員工全員參與
關心員工在公司中的發展機會和技能的不斷提高、關心員工的安全與健康、激勵員工的學習與創新精神，激發他們的使命感、造就他們的成就感，是企業以人為本的基本理念。鼓勵全員學習、要求『當主管的首先要當好老師』，培養一批優秀的培訓講師，鼓勵實踐家及執行家；同時，培訓員工多技能，『員工班長化、班長主任化、主任課長化』；鼓勵員工發現身邊的浪費和不合理並提出合理化的建議。以上的做法都是價值鏈管理增值的好方法。
5. 持續改善
持續改善是企業永續發展的基礎。通常我們只會將持續改善或戴明循環（ PDCA ）與品質聯繫在一起，針對持續改善應該擴大範圍 , 即提出的持續改善活動可以涵蓋『工安衛、品質、效率、價值、準時、成本、員工發展』等七大指標的全面持續改善。持續改善可參考以下的步驟：價值流分析－ > 業務流程重組－ > 業務計畫實施。
6. 標準化
企業往往側重於生產現場的專業標準化而忽視間接部門事務性的標準化。一個持續改善以及經歷了業務流程改善後的公司，都應該以目前最好的運行辦法作為標準，達到規範運作和高效運行的目的，並且不斷的從目前的標準上升到更高的標準。企業可採用高效會議系統、一頁紙報告、安全區或責任制、標準化表格等使公司的標準化提升到較高的程度；特別是在作業層運行的標準化作業，可以將目前團隊中最佳操作辦法固定下來作為標準，並且是由下而上的確認批准過程，充分發揮員工的積極性、參與性及榮譽感。
三、 台商如何運用微笑曲線進行轉型升級
• 微笑曲線（ Smile Curve ）是 1992 年 時，當時的 宏碁電腦 董事長 施振榮 在《再造宏碁：開創、成長與挑戰》一書中所提出的 企業 競爭戰略。
• 微笑曲線分成左、中、右三段，左段為 技術 、 專利 ，中段為組裝、製造，右段為 品牌 、服務，而曲線代表的是獲利，微笑曲線在中段位置為獲利低位，而在左右兩段位置則為獲利高位，如此整個曲線看起來像是個微笑符號。微笑曲線的含意即是：要增加企業的獲利，絕不是持續的投資在組裝、製造方面，而是需往左端或右端位置邁進或轉型升級。
• 台灣產業切入全球產業鏈的第一步是從代工製造 (OEM) 開始，第二步是往『微笑曲線』兩端提升價值。其中鴻海與廣達採取建立研發中心企圖由微笑曲線中間往左邊前進；而華碩與明基則是除在原有代工領域持續加強研發外，採用往微笑曲線右端前進的策略，建立具有全球運籌能力的品牌與服務。
• 鴻海展現強烈企圖往『微笑曲線』左邊挺進，揭示鴻海的企業轉型由「製造的鴻海」邁向「科技的鴻海」。
• 根據鴻海經驗，若企業隨著代工規模擴大，能強化研發人員累積研發能量，同時善用專利佈局開拓新領域，台商將有實力在更多領域完整佔領微笑曲線左半端。
• 台昇傢俱董事長郭山輝說：『生存唯一的方法是永遠跑在競爭對手的前面，不斷成長及提高企業競爭力』。台昇在原有 OEM 的基礎下，郭山輝決定建立自己的品牌，在 1999 年，他當機立斷收購美國頗具知名度的 Legacy 傢俱公司，改變原有的商業模式，縮短交易流程。新的交易模式只需由大陸廠直接運送至零售商倉庫，再送至零售商店。如此一來，可以節省許多交易成本及運輸成本。 2001 年，台昇買下環美傢俱，正式從代工模式蛻變為生產自有品牌，全面走向自主經營。台昇傢俱採取的是往微笑曲線右端前進的策略，建立具有全球運籌能力的品牌與服務。
四、台商如何運用莞爾曲線進行轉型升級
台商轉型升級的未來商業模式，可以朝『專業代工（含產品研發）＋零售連鎖通路＋網路通路結合』。此一模式，企業需不斷快速地開發新產品，提供給代工廠製造，再提供給零售連鎖通路及網路通路銷售。但隨著產業競爭態勢的演變，兩端拉高的『微笑曲線』將逐漸轉變成比較平坦的『莞爾曲線』。」例如：鴻海在原有的專業代工（含產品研發）基礎上
設立了“?博數碼廣場”，目的在?展自有的品牌，掌控自己的零售連鎖通路，?海企?投?通路?精耕大???市?。在 2007 年 10 月，?海更進一步與大陸知名的 B TO B 網路商阿里巴巴合作，目的在於整合網路通路的銷售通路。這就是鴻海典型的運用『莞爾曲線』進行轉型升級的實例。
（本文作者為華信統領企業管理諮詢顧問有限公司 總經理） |
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