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彭金隆力推亞資中心 看台灣金融升級

來源：工商時報

文／李懿航（麥肯錫台北分公司全球董事合夥人）

　　許多台灣企業的本業都在軌道上。但卻有愈來愈多的企業領導人在試圖解決一個迫切問題：我們公司三年後的下一個成長引擎是什麼？

　　這可不是一個莫須有的擔憂。以消費電子這類產業為例，筆電、手機等產品的市場都已經飽和。如今幾乎人人都擁有這些裝置，因此成長的機會有限。處於這些產業的企業無不積極探索新的領域，例如資料中心、人工智慧、其他新興技術等。

　　眼前的挑戰很清楚：台灣企業必須建立新事業來穩住未來。但實際要去做，卻遠遠沒有這麼簡單。

　　最常見的一個挑戰就是本業與新事業之間如何分配資源。本業是公司的命脈，創造持續運作所需的營收與獲利。反之，新事業一般需要大量投資，而且前3～5年可能無法帶來實質的回報。

　　這種衝突在本業遭遇亂流時最明顯。在台灣，常常看到企業在艱困時期暫時擱置新事業，重新加碼資源回防本業。這雖然可以理解，但卻嫌目光短淺。建立新事業需要毅力與長期投入，不能因為本業面臨挑戰就動搖。

　　另一個問題是人才的安排。很少有企業將最好的人才從本業調出來，擔心這些人一離開本業會出問題。因此，新事業往往會交給二軍或能力好但歷練不全面的人員。例如，公司可能會讓銷售主管負責建立新事業，但由於缺乏研發經驗或成本管理能力，銷售主管可能不容易成功。

　　為克服這個問題，企業在資源分配上必須審慎做出決定。這裡指的資源不只是資本，也包含人才。企業領導人必須願意將表現最優秀的人員調派至新事業，即使他們感覺有風險，新事業需要的是最頂尖的人才，而不是二流團隊。

　　在明確新事業願景的情況下，一個常見的問題是如何設定新事業的目標及評估其績效。許多企業習慣於使用營收和營業利潤等財務指標來管理本業。雖然此模式在成熟事業運作得很好，但對新事業卻可能造成反效果。

　　新事業不太可能在最初幾年達到財務目標。因為初期還在摸索市場動態，初步計畫一般也容易過於樂觀。如果企業單靠財務表現來衡量新事業，很可能會過早決定收手不做。

　　因此，企業應該考慮根據里程碑設定目標，或者設定能夠反映新事業獨特性的目標。例如，企業可以追蹤獲得的用戶數、客戶滿意度或產品開發進度等指標。這些非財務指標能夠讓企業更真實地看到新事業是否走在正確的軌道上。

　　另一個挑戰則是為了讓新事業滿足財務目標而忍不住去砍成本。雖然砍成本確實可以提升短期績效，但往往會因此抑制了成長與創新。

　　第三個挑戰是能力的取得與建設。企業很容易把新事業的責任分派給既有團隊的一員，以為改個職稱或換個角色就可以了。但這種做法一般都行不通。新事業通常需要不同的技能、心態與工作方式─這些能力極可能並不存在於既有組織。

　　為解決這個問題，企業應該開始找出可能新事業成功的能力缺口。如果內部不具備這些必要技能，不要猶豫立刻到市場上去找。這並不代表一定要外聘一位新事業單位主管，而是要引進具備建立及拓展新事業所需專長的人才。

　　然而，聘僱外部人才還不能完全解決問題。企業還必須做好因應新能力而調整自身系統與流程的準備。例如，考績與薪資制度可能需要調整，才能吸引並留住頂尖人才。如果組織不願做出這些調整，就很難整合所需的新能力。

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