台灣紡織業每年遽增一萬公噸的「庫存布」,囤積或焚化會造成什麼問題?
我們想讓你知道的是
布廠通常會生產超過客戶訂單的碼數,確保有布料替補瑕疵品,訂單越大庫存布產生越多,另外製程失誤也會導致庫存布產生。這些布丟掉可惜,長久放著只會發霉而導致銷毀,更可怕的是,台灣的庫存布正在以每年1萬公噸的速度激增......
文:相柔竹(國立台灣大學外國語文學系學生)
台灣每年有上萬公噸的「庫存布」。這些用不到的布料往往束之高閣,難以重見天日。根據台灣經濟研究院統計,截至2016年底,台灣已有八萬公噸的庫存布,相當將近七萬台轎車的重量。更可怕的是,庫存布正在以每年一萬公噸的速度激增,如果沒有良好的解決辦法,庫存布只會越來越多。
什麼是庫存布?
- 布廠需要安全措施
布廠通常會生產超過客戶訂單的碼數,確保有布料替補瑕疵品,而訂單越大,庫存布產生越多。例如,訂單為一萬公斤,會生產一萬700公斤。交貨時,客戶會退回不符合需求的布料,如果布廠因此需重新啟動機器、調染劑等等,將會增加成本,也不能保證製出的布料與原先那一批完全相同。最後沒有成功交貨出去的布料,便成為庫存布。
此外,布廠在研發新布種時,為確保生產穩定性,一次會打樣很多種試樣布,而不符合研發需求的布料,便成為庫存布。
- 製程失誤
製程失誤是另一個導致庫存布的管道,可能有以下三種情況。
1. 染整製程中顏料比例造成染出來顏色有所差異,客戶對色不合格。
例如,100公斤的胚布需要顏料3公克,但技師放置4.5公克導致染出來的顏色太濃,交貨時客人反應顏色太深,需要減20%顏色,這時工廠端會做「剝色」工程讓顏色掉一些,但剝色工程中一直核不到正確色導致加熱過頭,布料顏色偏差修復不了,最終便成為庫存布。
2. 紗線設定會導致紋路、彈性、垂墜等不符合消費者需求,便成為庫存布。
3. 功能助劑比例拿捏錯誤,便成為庫存布,例如撥水助劑。
「功能助劑」是指在某些產品或材料中添加的特定成分,以賦予產品特殊的性能或功能,目的是增強產品的某些特性,使其更符合使用需求。撥水助劑是一種常見的功能助劑,它通常用於製造衣物、帆布、帳篷等產品,使這些材料具有防水性,能夠抵擋水分的滲透。如果在生產這些產品時,撥水助劑的比例使用不當,可能會導致產品的防水性能不足或過度,從而影響產品的品質和效能,造成庫存貨品的情況。
目前主要處理庫存布的方式
麗特斯股份有限公司設計總監指出,目前台灣紡織廠針對庫存布問題最主流的因應方式為囤積與燒毀。
對於布廠來說,庫存布是一大禍患,因為覺得可惜,不願賤賣或燒毀,於是日漸累積囤積在倉庫中的庫存布使布廠越來越無法負荷。然而布料會因為放置太久、潮濕而滋生黴菌或是蟲蛀等原因無法使用,最終只能燒毀。其次的解決辦法則是賤賣庫存布,或將庫存布製作成燃料棒。
讓每批庫存布都算數
紡織業造成的污染十分嚴重,世界銀行的一則報告指出,全世界20%的工業水污染皆來自於紡織品生產;紡織業亦非常耗水,根據《國家地理》的報導,光是生產一件T恤所需的棉花就要2700公升。
儘管紡織業使用大量水與能源,並且被視為高污染產業,全世界每天仍然產生無數布料。更糟糕的是,一些布料竟然淪為庫存布,最終難逃焚燒的命運。如果我們現在不開始行動,那麼實踐聯合國SDGs永續發展指標的第六個目標——即確保所有人都能獲得水和衛生設施,將會遙遙無期。
在面對台灣紡織業庫存布問題時,我們不能置之不理,而應該積極找尋解決方案,充分運用每匹庫存布,不再成為廢棄的資源。這需要政府、業界和社會各界攜手合作,讓每匹庫存布都發揮其價值,走向更環保、永續的未來!
本文經環境資訊中心授權刊登,原文發表於此
原標題:紡織業房間裡的大象 每年遽增一萬噸的「庫存布」是什麼?
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責任編輯:丁肇九
核稿編輯:翁世航
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【馬力歐陪你喝一杯】「五明治職場」進行式!台灣應材資深人資長羅淑貞Sabrina揭秘幸福企業的人才永續策略
我們想讓你知道的是
近來討論度極高的五代同堂已然成為職場中的普遍現象,形成所謂的「五明治時代」,從員工年齡世代的縱向差異,文化背景、思考邏輯、人生目標到工作價值,甚至涵蓋延伸到性別、群族、語言等橫向差異,在這樣多元化的職場環境裡,企業如何提出人才管理方針與策略,幫助員工能安適地在崗位中做到有世代共融則成了企業營運及人資部門刻不容緩的重要課題。
在科技業求才若渴的世代,全球最大半導體及顯示器設備與服務供應領導者應用材料公司(後簡稱:應材)不僅未曾缺才,在台更創造出高達94%的員工留任率,遠高於業界平均數據。2023年還榮獲全球職場權威機構Great Place to Work所頒發的「2023卓越職場」以及「台灣最佳職場」,以及勞動部「國家人才發展獎」等殊榮。我們有幸邀請到台灣應材資深人資長羅淑貞(下稱Sabrina)現身說法,親解應材打造幸福企業的人才永續培育心法。
歡迎來到五代同堂職場
「五明治時代,職場上同時存在著從戰後嬰兒潮世代、X、Y、Z世代,到00後世代一起共事,成長時空背景以及文化洗禮的差異,使得職場人才的多元性更廣。」
公司員工年齡跨度逾50歲,Sabrina分享其歸納出的世代特性,她提及身經百戰的四、五年級職場人處事風格較為嚴謹,當前已是積極找尋接班人預備傳承的階段;六年級生可能是接班人的重要人選,亦代表著這個世代已擁有專業能力與豐富的團隊領導經驗,在退休年齡延後的當今社會,他們在職場上更加尋求未來20年的職涯發展;七、八年級生則在表達上更為直接,在職場上約有十多年工作經驗的他們了解HOW to do的同時,相對也會問WHY to do,並力求突破;更為年輕的八、九年級生自我主張強烈,追求工作與生活能夠平衡,認為職場裡的職位並不代表權威,相較更為渴望扁平化的組織架構。
由此可見,不同世代的員工於職場中的訴求也不盡相同。善用資深世代策略規劃的強項,結合年輕世代的創新和執行力,五代同堂可以激發更多團隊績效火花。五代同堂是趨勢也是真實的現象,因此人才策略必須量身訂做,才能引起員工的同頻共感,這現象著實考驗著當局者人才永續的智慧。
企業在員工心中的份量—兩封來自不同世代的離職郵件
Sabrina表示,世代衝突在所難免,但卻不影響企業在員工心中的評價。她分享近期曾收到兩封令她動容的離職郵件,一位在公司工作了27年的員工回憶:早期尚未有高鐵時,每天為了進公司開早上8點的會議,總是4點多就起床前往搭乘5、6點的客運從台北到新竹,再轉搭車進竹科園區,冬天低溫時自然特別辛苦,然而交通車司機都會細心地在每個座位上準備小毯子,大家蓋著小毯子上班,讓這位資深員工備感窩心。
另一位則是在台灣應材資歷不到三年的外派日本工程師,他誠懇地表達自己對公司的認同與喜愛,然而卻因家庭因素需暫離職場,儘管Sabrina並不認識這位同仁,卻也馬上回覆「I welcome you back」的郵件,歡迎同仁在家庭事務處理完畢後重回台灣應材,「你可以看到一個現象,員工到底喜不喜歡這家公司,無關乎年齡、資歷與職位,我認為只要當他離開公司時是開心的,公司管理者則由此感到很欣慰。」正基於此,應材致力於為不同世代員工營造他們各自舒適、喜歡的職場環境與制度,型塑企業獨特的員工價值主張。
Sabrina以著名心理學家馬斯洛(Abraham Harold Maslow)的需求層次理論(Hierarchy of Needs Theory)為例,說明員工進入職場最為基本且重要的需求是薪酬與福利,應材不僅提供具競爭力的薪資作為回應,亦以Work hard, have fun為出發,每年給予員工六萬元的旅遊津貼,鼓勵員工辛苦工作之餘也要享受人生;公司在台營運近35年以來,每日由公司提供免費中西式早餐,讓員工免於一早趕著通勤之際無暇顧及早餐;此外,也實施員工股票購買計畫(ESPP),以及提供員工協助方案(EAP)照顧員工身心靈健康;更有各式各樣的社團、健身房設施,成為員工在工作之餘的多元小確幸。
台灣應材人才永續的獨家「六感策略」
然而Sabrina也明白,薪資與福利對於員工來說並非唯一。於台灣應材擁有20多年資歷的她曾經歷多次獵頭公司以更誘人的薪資與福利進行挖角,然而Sabrina都一一拒絕了。「我很喜歡公司不只是因為它名氣大、聲譽好、薪資待遇不差,更重要的是自己能夠參與公司的重要計畫,和一群很聰明的神隊友一起工作」,Sabrina毫無保留地向獵頭顧問表明自己對於公司的喜愛。
多年後才發現這就是所謂的『員工價值主張』。「為什麼喜歡這家公司以及為什麼離開這家公司,這些理由都是『員工價值主張』。因此我更將人資的專業術語『雇主品牌』與『員工價值主張』連結,讓對外招募人才時強調的公司優勢也同時是深受內部員工所肯定的特質,如公司產品世界首屈一指、企業文化開放、聘請一流人才等。」
在這樣的基礎下,Sabrina發展出應材獨家的人才永續「六感策略」,包含上述由薪資福利帶來的「幸福感」;善用公司在產品力的強項與人才管理的卓越成績,讓員工擁有與有榮焉的「榮譽感」;透過量身訂做員工職涯發展計畫,包含賦能、升職、外派、內部轉職等形式,讓員工在職涯發展中擁有「成就感」;開放混合辦公模式,充分授權員工個人管理,從而成就對於員工的「信任感」;不斷給予員工參與公司專案計畫與重要決策的「參與感」;最後則是透過交流制度及分享活動,營造更多元平等的職場環境,為來自不同國家文化、年齡世代的員工創造最重要的「歸屬感」。從「六感策略」的設計中應材得以滿足員工從實質到精神層面的全方位需求。
每年上億台幣投入員工教育訓練滿足跨世代人才需求
當員工期待於企業內有所發展時,應材則根據每個世代與職位需求客製化規劃紮實培訓課程。Sabrina也驕傲地說道,應材每年投資在每位員工的教育資源持續增長,不會因景氣不好而縮減,去年及今年在台培訓投入總金額均突破超過1億新台幣。以社會新鮮人為例,應材會規劃三天兩夜的「新人成長營」,幫助他們認識公司文化和建立人脈,了解產業、企業價值及願景,此外也分享職場中人際溝通及協作的觀念;營隊結束之餘,則根據職位為其提供完整的職能訓練,並透過夥伴制度(Buddy System)為新鮮人安排一位同事夥伴,幫助新人快速適應及融入。
對於初晉升管理職的同仁,台灣應材則會安排初階主管課程,並指派資深主管作為職場導師(mentor),傳授其主管經驗,同時也透過實際參與專案為初晉升管理職的員工增添歷練。而對於想轉換職涯跑道的員工,Sabrina也提到公司內部的職涯對話(Career Talk)機制,由有經驗的前輩或學長姐進行職務與心得分享,促進職位縱向及跨部門橫向交流,從而幫助他們內部轉職成功。根據統計,台灣應材每年有25%為內轉職缺。
企業內、外部營造的DEI文化
對於近年熱議的職場多元共融(Diversity, Equity, and Inclusion),應材也早已從內、外部分頭開展。「無論是世代差異、性別多元、文化共融等,其實DEI最為核心的就是包容,在這個角度的思考下,應材非常鼓勵員工自發組成團體(ERG, Employee Resource Group),例如:公司內部有針對女性專業發展的WPDN(Women’s Professional Development Network),以及由亞洲各地區傑出青年員工擔任大使組成YPN(Young Professionals Network),致力於以年輕世代思維推動公司文化改變。這些都與六感策略中的『榮譽感』、『成就感』、『參與感』、『歸屬感』等環環相扣。」Sabrina總結
應材作為產業中的全球領導者,期許自身能夠對外貢獻社會影響力,除了致力於永續發展、公益事務外,公司也自2013年起在台灣首創企業於大學開設學分班,由公司資深技術專家親自授課,藉此讓在學的莘莘學子了解半導體及顯示器產業的內涵,以及未來潛在職涯規劃方向。截至目前為止已有超過五千位學生修習課程,應材也由此培養出更多人才種子。應材除了以人才永續策略創造幸福職場,更為五明治職場提供永續人才的解方。