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第 157 期 (2011年11月份)

如何發揮製品分析的經營效益作者:徐丕洲

台商諮詢問題摘要

  廣東省順德某一企業的台商,重金禮聘來自台灣某位知名度頗高的經營管理顧問,積極推動各項的管理革新措施,諸如:實施目標管理、品質控制、工業工程、工作衡量、預算控制等之管理技術,同時也透過經營分析,並依據各項財務分析比率引用說明,然而經營績效每況愈下,赤字虧損累累,該公司經營者諮詢筆者,能否可透過製品別分析,迅速抓住虧損病症之要點?

台商張老師諮詢解答

1.筆者接此個案,發現該企業之機械加工製品40多項之中,約有20項僅佔銷貨總額的5%,且其訂貨狀況不大安定,而另外之20項產品佔銷貨總額之95%,唯其中之4項產品附加價值太低,耗用之工作時數甚多,收益性頗為低落。

2.筆者建議利用原有之設備、人力資源、開發收益性高之U型產品,取代原先低收益之四項產品,歷盡終年之努力,終於開發成功,市場開拓也頗得心應手,大幅改善了銷貨結構,消除了赤字虧損的危機。

3.筆者獨創開發之製品分析威力所產生的經營效益,與傳統的成本會計計算方式不太相同,係因製品分析乃按其產品別之銷貨額、數量、製品別附加價值、耗用工時數、單位時間之附加價值、銷管費用、產品之將來性等之要素,加之綜合研判之各種方法,茲分述如下:

(1)銷貨額及數量:按製品之單價、數量、金額及佔銷貨總額之百分比予以計算之。

(2)製品別之附加價值:所謂附加價值即為企業本身所創造出來之價值,亦即產品銷貨額扣除外部購入之材料與託外加工費之後的餘額,製品別附加價值之計算基準,係以銷貨數量為主,並非根據生產數量的,所以各製品附加價值佔公司銷貨總額之百分比,即為對企業利潤貢獻之指標。

(3)耗用之工作時數:各製品銷貨數量所耗用之工作時間之單位基準以「小時」最為適當。

(4)單位時間別之附加價值:製品別附加價值按其所耗用之工作時數予以分割,即可作為單位時間別收益性之指標。日本企業要求產品的附加價值至少1小時需達到日幣5,100元以上。

(5)銷管費用:按銷管費用之細目,諸如:用人費、獎金、佣金支出、旅費、交通費、郵電費、運輸費用等直接分攤至應歸屬之各項產品,如尚有屬於各產品共同耗用之費用,再依各製品耗用之工時比率分攤。

(6)產品之將來性:按照過去產銷成長率之傾向觀之,如其上升傾向鈍化,必須徹底施行市場供需量之分析,其結果之判定,可運用下列之記號,諸如:上升(↗)、停滯(→)、下降(↘)。

4.按上述諸項目之綜合檢討,如判定其收益性良好,且具有將來性之產品,則將列入A級;收益性惡劣、銷管費用負擔頗大,即列為C級;其他產品即屬於B級。

(本文作者徐丕洲現為榮泰企管顧問有限公司董事長、台商張老師)
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