第 157 期 (2011年11月份)
中小企業變革轉型之惑作者：范揚富
【實務案例】
某台商在廣東省東莞市設廠將近15年，從事鞋材加工行業，員工約500人。由於整體經營環境的惡化，各項成本支出不斷上升，經營者張董事長問到，為了讓企業有利潤的經營，不知該公司的下一步該如何跨出？
【案例解析】
首先經營者一定要體認到除了經濟景氣循環之外，外在環境劇烈變化以及市場消費者購買行為、喜好的快速變遷都是無法迴避的事實；換言之，企業要能面對外在的變化，甚至有因應巨變的能力，再從內部營運找到新方向，相信能發現有效的途徑。
至於如何著手進行，筆者建議為：
一、進行內部全面營運盤點
台商企業能在大陸立足10年以上，必定有其強項以及優勢，只是近幾年大環境產生翻天覆地的變化，是否優勢被弱化或是變成弱項才是關鍵所在。因此，在適當的時機作全面性的營運盤點正是重新找回核心競爭力的必要手段。
1.客戶方面：運用ABC分析法將過去三年（以月為單位）之客戶交易金額統計分析，查看客戶是否過分集中或分散，如果過於集中，則需了解其風險大小，如該客戶非常穩定且長期配合，那麼至少短期不需要擔心。找出交易佔比累積達80%之少數客戶確定未來配合的方向或模式。同時對5-10%交易金額之小客戶確認是否有成長的潛力或是有捨棄的必要性。
2.供應商方面：仿照對客戶之統計方式著手盤點供應商之交易金額大小與佔比，對於主要原料之供應商採二家以上配合或單一廠家各有利弊，得視企業實際需要作判斷。一般對於輔助材料（用量少、金額小）盡可能不分散採購較佳，總之藉由對供應商之分析以確定採購及供貨政策是否需要改變。
3.存貨方面：存貨可分為成品、半成品及原物料，如果公司每年都有定期盤點，則應該很清楚庫存狀況，特別是呆滯材料或是成品，查明產生原因與預計處理之對策，再者，如何預防再發都是不能忽視的環節。合理的庫存水位是企業營運的基礎，稍一不慎產生的巨額損失有可能造成黑字倒閉，不可不注意。
4.設備方面：根據固定資產清單盤查資產明細，折舊狀況及剩餘價值之外，更需了解關鍵工序機器設備與競爭者之差異，確保具備精密度或是稼動率之優勢，才是致勝之關鍵。
5.產品方面：產品之功能、特性是否具備特殊性、唯一性；一般需透過外部同業或競爭者之比較，以確定是領導廠商或是追隨者，如果要改變這種局面其可行性如何？開發設計能力強弱，從長期發展角度，此部分一定要具備優勢，才有立足之地。
6.人才方面：員工的穩定性是企業成功致勝關鍵，技術層次高之生產尤其重要。此外，即是管理幹部，特別是中高階層之主力幹部資歷，向心力與能力左右著企業的競爭力，如何留住Key man是經營者之首要任務，特別在福利制度，學習成長機會與責任之賦予都應該重新審視，不能以五年或十年前之方式。其實中小企業只要能把握住此部分即是永續經營之基本保證。
7.財務方面：資金對此類企業不是主要問題，反而是每個月之經營狀況才是經營者關注的課題；若短期不能有大突破，則中期（1-3年）應該看到漸入佳境，否則很難有信心持續努力經營。
二、發掘企業之優勢及弱勢
經由完整而充分的營運盤點其實已經能大略了解企業之現況（優勢與弱項）。經營者由於介入太深以致於無法看清楚現況或是過於主觀，為了避免個人檢視，上述之營運盤點盡可能透過第三者（會計師或顧問老師），以提出完整全面比較客觀的事實，相信結論會是目前狀態的最完善報告。
優勢還得進一步探討是否只是短暫的；如新產品即使具有專利享有獨佔利潤，但所處的環境是全世界仿冒中心，利之所趨很可能在非常短的時間被取代而讓優勢消失，不得不注意。一般企業的優勢如果是源源不絕的創新能力或是經營團隊高效之管理能力，則不易被取代，甚至於可以維持一段比較長的時間，值得企業思考營造。
弱勢的呈現對企業營運是很好之警訊，或許在那當下很難接受，通常在團隊裡早已知悉，只是沒有被正式反應出來，藉此一方式能或得比較大的重視，面對它並採取有效的措施快速扭轉頹勢才是解決之道。
三、重新定位企業
現況了解是不容易，下決心轉型更加困難。特別是10幾年的企業，除非易主或是經營者找到值得信賴又了解產業特性之專業經理人。唯有透過新任之領導者才有可能注入新方法、新策略，帶動企業以緩慢之速度轉變。譬如：加強產品研發或是改變管理模式（加重管理幹部之權責）以提高生產力（競爭力）等。在目標明確的前提下，有計畫的推動變革創新活動；至少需要2-3年的努力才可以為企業重新定位，並且看到轉型的效益。
大部份企業此時主要出現產品或是經營能力上的優劣狀況；假使兩項都是業界的翹楚，則轉型之迫切性不高。缺乏新產品或是需要增加創新品項，對企業的抉擇也不難；最難的在於經營能力提升上，說穿了就是經營管理幹部的問題，創業迄今一直由老臣主宰企業運作，偏偏長期營業規模受限，沒有重大的突破，當然幹部也都是老面孔，整個企業形同死水。如此狀況的企業還不少，解決關鍵就是經營轉型，換血是一招，不過得擔心失血過多；有計畫注入新血比較緩和，但可能會緩不濟急；只要在這方面獲得突破，企業才能找到新未來，也是轉型的關鍵戰役，相信聰明的經營者能拿捏的恰到好處，無所惑而成功完成轉型。
四、定期檢視修訂
從長期角度看企業，並設定策略目標，透過合適之經營管理者持續不斷的推動之外，仍然少不了定期檢視的活動。最好的方式是董事長與總經理（專業經理人）坐下來面對面充分討論（半年一次），深入而廣泛的互動，而且一定要產生結論做為後續修訂的重點方向，經過幾次逐漸建立模式之後相信公司不只變了，而是變的更健康、體質更強壯，這不就是我們想要的企業？由於中小企業主要的關鍵人物在於經營層，他們有共識之後，中層幹部自然迎刃而解。否則，即使中層幹部再強都會因經營團隊問題而自然解體。
雖然環境險峻，經營難度增加，也正是如此才能展現自己企業的經營實力。物競天擇、適者生存！經過2008年金融海嘯能存活之企業已經是不容易了，而想要在未來的五年、十年或更長的時間運作良好絕非易事，唯有面對它、改變它，找到對的方向、有計畫、有步驟的持續推動變革或是管理改善活動，必定成為行業內之頂尖卓越公司，只要相信它，我們一定可以達成的。（本文作者范揚富現為台達電子(東莞)有限公司總經理特別助理、台商張老師）
