第 157 期 (2011年11月份)
如何發揮製品分析的經營效益作者：徐丕洲
■台商諮詢問題摘要
廣東省順德某一企業的台商，重金禮聘來自台灣某位知名度頗高的經營管理顧問，積極推動各項的管理革新措施，諸如：實施目標管理、品質控制、工業工程、工作衡量、預算控制等之管理技術，同時也透過經營分析，並依據各項財務分析比率引用說明，然而經營績效每況愈下，赤字虧損累累，該公司經營者諮詢筆者，能否可透過製品別分析，迅速抓住虧損病症之要點？
■台商張老師諮詢解答
1.筆者接此個案，發現該企業之機械加工製品40多項之中，約有20項僅佔銷貨總額的5%，且其訂貨狀況不大安定，而另外之20項產品佔銷貨總額之95%，唯其中之4項產品附加價值太低，耗用之工作時數甚多，收益性頗為低落。
2.筆者建議利用原有之設備、人力資源、開發收益性高之U型產品，取代原先低收益之四項產品，歷盡終年之努力，終於開發成功，市場開拓也頗得心應手，大幅改善了銷貨結構，消除了赤字虧損的危機。
3.筆者獨創開發之製品分析威力所產生的經營效益，與傳統的成本會計計算方式不太相同，係因製品分析乃按其產品別之銷貨額、數量、製品別附加價值、耗用工時數、單位時間之附加價值、銷管費用、產品之將來性等之要素，加之綜合研判之各種方法，茲分述如下：
(1)銷貨額及數量：按製品之單價、數量、金額及佔銷貨總額之百分比予以計算之。
(2)製品別之附加價值：所謂附加價值即為企業本身所創造出來之價值，亦即產品銷貨額扣除外部購入之材料與託外加工費之後的餘額，製品別附加價值之計算基準，係以銷貨數量為主，並非根據生產數量的，所以各製品附加價值佔公司銷貨總額之百分比，即為對企業利潤貢獻之指標。
(3)耗用之工作時數：各製品銷貨數量所耗用之工作時間之單位基準以「小時」最為適當。
(4)單位時間別之附加價值：製品別附加價值按其所耗用之工作時數予以分割，即可作為單位時間別收益性之指標。日本企業要求產品的附加價值至少1小時需達到日幣5,100元以上。
(5)銷管費用：按銷管費用之細目，諸如：用人費、獎金、佣金支出、旅費、交通費、郵電費、運輸費用等直接分攤至應歸屬之各項產品，如尚有屬於各產品共同耗用之費用，再依各製品耗用之工時比率分攤。
(6)產品之將來性：按照過去產銷成長率之傾向觀之，如其上升傾向鈍化，必須徹底施行市場供需量之分析，其結果之判定，可運用下列之記號，諸如：上升（↗）、停滯（→）、下降（↘）。
4.按上述諸項目之綜合檢討，如判定其收益性良好，且具有將來性之產品，則將列入A級；收益性惡劣、銷管費用負擔頗大，即列為C級；其他產品即屬於B級。
