第 157 期 (2011年11月份)
崗位分析與評價作者：楊望遠
■台商諮詢問題摘要
公司規模不大，196人；管理人員包括後勤38人，工人158人。現感受到工作的瓶頸， 感覺無從下手，所以想請幫我指點。
1.職位說明書一定要從按書上說的崗位調查、崗位分析開始嗎？
2.績效考核是不是從職務說明書裡的職責去考核的？怎麼提取呢？
3.崗位評價有無必要做呢？
各部門的工作流程和標準彙集後最後是不是形成企業管理標準？■台商張老師諮詢解答
既然公司規模不大，管理人員包括後勤才38人，若老闆親自領軍作戰，則制度越簡單越可發揮快速有效的功能，盡量避免自我設限，實無須針對38人明訂職位說明書，反而可彈性調度，發揮最大產能。目前不少缺乏實戰經驗之所謂管理專家，動輒以建立職位說明書作為管理必要手段，大費周章之後搞出一套荒誕離譜脫節的玩意，最後束之高閣。
台灣許多知名大企業花費巨資，請國際著名顧問公司搞職位說明書，幾乎沒有成功個案，還耽誤了發展時機。工作分析明確職掌，其實只要用對方法，不必花大錢，也不增加負擔，一樣可達到工作改善與簡化及明確職掌的功效。
我們設計了一份「工作分析表」（套件函索即寄），請生產線作業員以外的每個人填寫， 只要確實詳盡填好工作分析表，即可進行工作改善與流程簡化。 接著，根據改善後的工作負荷，加上各職等合理的例行工作比率，可求出各單位的編制 (人數及職等)，即某單位編制為七職等一人、六職等二人、五職等二人、三及四職等四 人、一及二職等九人。 工作評價分等 至於工作評價分等，須先確立一個理念，若每個人都須將一件事從頭做到尾，不僅養成不易，且需多年經驗及較高職等，但若將工作分為三段，即異常處理、變化調整、標準照做，人員不僅可循序漸進養成，亦可從基層入門。 譬如某軟體設計單位，原需七位元高職等工程師，經分段派工後，僅需一位元高職等工程師、二位元中職等助理工程師、 四位元低職等技術員即可。
在此提供一簡易、快速且被接受的工作評價法，或可一戰功成，解決多年來的爭論。其步驟如下: 組成工作評價委員會，由各單位選出對各職務熟悉之代表組成。 向各委員說明工作評價的項目及程度。 由委員共同列出全公司所有之職務，並歸納整理確認。由各委員依自由心證將確認之職務予以排序。 將各職務之排序總加起來，再依序排列。 若有委員之個別排序在總排序正負三之範圍外，則挑出請其再確認，並據以修改總排序。 由公司政策考量將職務分為幾等。 以總排序數除以等次，如50除以10，即可得l至5為一等，6至10為二等，依此類推。 再來，我們可以根據各職務的內容，彙整為單位職掌， 再彙整為部門職掌，使組織權責明確，做到人人有事做，事事有人做。 最後，再根據職掌，可訂出部門績效衡量指標，並展開到單位績效衡量指標，再衍生出各職務績效衡量指標。 當然，這些成果再結合薪資獎工，不僅會大幅提升績 效，更能激發改善與學習的意願，健全企業體質，成為高度自動自發的有機體。（本文作者楊望遠現為合理化執行顧問、台商張老師）
