第 166 期 (2012年8月份)
台商的經營定位與戰略佈局作者：徐丕洲
一、他山之石，可以攻錯－韓國能，為什麼我們不能？
依據筆者深入研究南韓的產業政策，發現企業的經營定位與戰略佈局，是以選擇與集中為其核心的主軸，彼等係從未來前瞻性的關鍵產業與技術領域，篩選某些產業並投入七至八成的國家資源。
南韓政府深知唯有大企業才能在國際成為超一流，只有第1名才能整碗端去，例如：將有限資源集中在大宇(造船)、現代(汽車)、三星及LG(ICT、資通訊)等之四大集團。
前英特爾總裁萬洛夫曾說：「如果無法順利通過轉折點時，企業便會在越過高峰之後往下滑落，此因過去的招數－戰略選擇已經不管用了，必須要思考提出新的戰略，每個企業都可能在不同的階段面臨不同的挑戰。由是之故，經營者在經歷一段慌亂的時光之後；是否能夠明確抓住其戰略轉折點，並在轉折中再次躍進」。
儘管金融海嘯與歐債危機等之波段式的多重打擊，台灣的企業仍能永續生存，依余之見，台灣真正的實力乃在於(1)台灣的地理位置適當，飛航至東南亞及東北亞只需4小時；(2)擁有民間充沛的活力，尤其是善良的素質，如果要超過新加坡則必須找到突破口，並進行徹底的實驗。目前彰化縣政府正以極大的企圖心，眾志成城，要將條件完善的彰濱工業區打造成原汁原味的新加坡，而且完全遵照行政院PFI(民間財務主導的模式，財務不仰求於中央)，如果中央與立院不橫加阻攔，讓此行動在半年內正式展開，下半年乃至其後兩三年的景氣，就打了強心針！如果桃園、高雄也紛紛跟進，咸信經濟活水將源源而來。
二、破壞式創新與追求唯一的經營定位
台機電董事長張忠謀說：「知識經濟時代真正值錢的並不是知識，而是創新」。台灣未來產業發展的思維要有所改變，不應是追求第一，而是追求唯一，才能具有不可替代的特質。
筆者認為要能有效強化台灣產業的體質並提出核心能耐，以創造價值來扭轉過去降低成本的思維，方能克奏全功。由是之故，鼓勵企業強化應用面及經營模式等之具體措施，才能提升顧客的知覺利益的創新，政府也應引導企業開發新技術與新產品，透過市場需求，延伸發展新的應用與經營模式，讓原有屬於單點的漸進式技術與產品創新，經由應用與經營模式的連結，藉以擴大影響層面和價值，形成系統性的創新。如此一來，台灣廠商數十年來累積的技術與產品創新能耐，可望經由應用及市場化的加值，創造新的客戶知覺利益。
目前最大的問題是經營定位！依筆者管見，認為活絡台灣產業網路成員的合作與互動，提升價值能耐，未來產業走向數位聚合的時代，除了橫跨多個事業領域的超大型廠商有能耐從事整合型的創新外，其他中小企業勢必需透過跨組織合作的模式協助客戶或協同創新，以匯集資源從事創新。
三、增強企業核心專長的競爭力
（一）核心專長的真正涵意：
核心專長是企業在市場生存利基之所在，例如：美國3M核心專長是黏著技術、日本本田是引擎、東元電機是馬達、美國是科技德國是工程、法國是流行、義大利是設計、香港是金融等均是。
企業的核心能力應該是企業擁有並造成企業獨特性及優勢來源的知識，守住核心優勢，對核心能力不足的部分施予教育訓練、制度化或其他補強措施。
（二）企業要掌握核心專長與最終客戶：
企管大師石滋宜博士說：「中小企業要懂得集中原則，擁有捨棄的智慧，才有助於核心專長的充分發揮」。
筆者認為建立核心專長要建立市場趨勢的評估，以及五大資產評比(財務、人才、信用、資訊及智慧)與四大技術評估(開發、複製、管理、交換)。
建立核心專長之後，必須滿足最終客戶的需求，例如：DELL電腦就是用直接的最終客戶的行銷戰略成為市場的贏家。
（三）掌握核心能力讓根留台灣不是喊口號：
所謂根是生命之源，也是生活之泉。東隆五金在經過二年之後浴火重生，償還及積欠銀行62億的負債，此因該公司擁有根深蒂固的核心能力，包括：製鎖的特殊技術、模具設計能力與金屬加工技術，讓東隆五金的產品暢銷世界並且獲取高利潤的成果。
重建核心競爭力去參與全球市場的經營，可按下列三大方向去進行：(1)重新定位，改造核心競爭力；(2)去蕪存菁，強化核心競爭力；(3)放大格局，提升核心能力。
（四）成功核心競爭力之延伸戰略：
1. 新的機會能夠重複原來的模式再加以擴張，稱之為核心競爭力的延伸戰略。
2. 擴張的模式大多數來自對於顧客的價值創造有更深入的瞭解。
3. 千萬不要專注在新的機會而忘了保持原有的核心競爭力，當新的機會不成功時，原有的地盤也會為他人搶奪。
四、雲端是台灣資訊服務業必走的方向
如眾週知，雲端服務近年來隨著行動網路的普及與行動裝置快速成長，逐漸走向以行動網路作為服務主要提供媒介。如眾週知，近年來除智慧型手機帶動行動應用服務的多樣化與蓬勃發展，各類型Tablet PC的推出，也促使行動應用裝置的服務內容走向更多樣化及功能化的發展趨勢。
依據Gartner研究機構在2011年提出的報告中指出，近期Tablet PC逐漸滲透至企業用戶市場，部分商用軟體服務也有走向行動化及彈性化的趨勢。由是觀之，近期的新創商用雲端服務，可發現鎖定客群開始著眼於微型小企業，也強化利用現有的行動裝置提供服務，降低使用者的資訊建置成本，開拓新的商機。
筆者認為新創的雲端服務，必將突破以往經營模式與技術的限制，將以廣告獲利方式快速增加用戶數量，吸引更多數位內容商投入。由是之故，雲端乃為台灣資訊服務業必走的方向！
五、企業最寶貴的資源是人才、技術與客戶
鴻海企業集團首腦郭台銘說：「資產負債表及損益表是石器時代的記帳方式，企業最寶貴資源是人才、技術與客戶，關鍵人才怎麼記帳」人生有3線條包括：生命線、訊息線及Power line，其中生命線主要是醫療；Power line則包括智慧電網，需要5至10年的規劃，技術則要十年磨一劍，未來鴻海集團將採用邦聯制，藉以進行三軍聯合作戰。
由是之故，鴻海旗下各子公司就像獨立公司，具有獨立的財務系統，但又可與母公司鴻海協同作戰，可攻可守，與聯邦制的概念類似。
韓國三星執行長李健熙，認為人才是企業最寶貴的資產，他說：「一個天才，可以養活一百萬人」。他設立人才開發研究院，新進人員有27天的震撼訓練，在三星卓越中心列示有功人員的照片，並有三星劇場以角色扮演2天時間洗腦，也安排1天以外文溝通，也派赴國外9個月進行實戰研練。
六、回歸原點、專注本業，尋找企業強而有力的聚焦戰略佈局
俗語說得好：「傷其十指，不如斷其一指」。四面出擊，不如攻其一點，在敵強我弱的情況下，集中兵力攻敵一部，然後逐步地消滅敵人。
筆者認為企業聚焦(focus)的戰略佈局必須遵守下述原則：(1)除非企業擁有足夠的資源和從事多角化經營能力，否則必須要有焦點戰略佈局；(2)集中所有的資源，將自己最具競爭力之產品進行差異化及利基戰略才能在市場上克敵致勝。
美國企管大師麥可波特對聚焦的戰略佈局有下述的重點：1.當你設限之後，才有真正的優勢，有設限才有成長；2.真正的策略是一連串的互動式活動；3.建立價值鏈的特色，將使得模仿變得非常困難；4.整合就是你設計的一連串活動都能夠互相支援；5.價值鏈的整合包括：(1)一致性、(2)互補性、(3)調整性。
例如：美國GE公司過去10年賣掉一百多家公司，員工人數減少一半，朝相反方向前進回到原點獲得良好的績效。Lou Gerstner主導美國運通銀行信用部門所有的訊息，指出運通卡的收費太高，而且信用卡市場已經飽和，Gerstnet針對各個市場的需要創造了公司卡、金卡及白金卡，而使每年公司增加營收19%以上。福特汽車利潤不到4%，但在1997年由Alex Trotman的主導下重新界定經營的聚焦佈局，由汽車製造與銷售擴大定位為汽車服務業，其中包括投資小而利潤高又是回收快的修理、保險、換車與租車業。
七、經營資源的整合與橫向創新
管理大師湯姆彼得斯在其著書：「重新想像、激盪在年代裏的卓越企業」中指出：『未來所有的資源和所有的組織都必須要重新想像，都可以重新創造出不一樣的可能，未來的趨勢是所有人都要把資源整合在一起，而不是單一的存在。橫向思維要求我們將一切事物都是隨著時間、地點的改變而改變，不要以今天的情況來推斷未來』。
筆者管見認為整合就是由兩個或兩個以上，較小部分的事物、現象、過程、物質、屬性、關係、資訊、能量等，在符合具體客觀規律或符合一定條件及要求的前提下，凝聚或匯合成一個較大的整體發展過程及結果。
整合思維即為頭腦中同時處理兩種相互對立的觀點，並從中得出彙集兩方優勢的解決方案能力，完全有別於傳統思維將問題分解考慮，滿足於從現有方案中選擇其一的方式。
而跨界是一種橫向的創新。換言之，跨界就是打破一切界限，就是解除一切束縛，必須與外界接軌，也是再造流程，在方法之外找方法，尋找全新的陽光。台灣未來創新整合的機遇，包括：產品、技術、附加價值鏈及企業體的創新整合。未來應以創新整合的產品技術創造3C產品，彼之可整合的技術，包括：電腦、無線通訊、數位影像與圖象系列等，藉以創造出符合市場需求的3C產品。
八、合縱連橫的戰略佈局
如眾週知，美光宣布併購爾必達，加上收購瑞晶股權，讓美光整併DRAM產能，擴大全球版圖再向前跨出一大步。以戰略佈局分析，台灣科技產業聯手美國及日本大廠，力抗韓國，將是未來趨勢，尤其DRAM是台灣資通訊產業的關鍵零組件，不宜被韓國壟斷。除此之外，未來台灣和美國、日本也有機會共同開發新產品，結合三方的技術、零件、人才和資金，針對台灣資通訊產業發展有正面的助益。
最近駭人驚聞的訊息就是連發科將以1,150億美元代價，取得晨星40%至48%股權，金額創下全球晶片(IC)設計公司相互購併史上最高記錄。合併後的「新聯發科」將擁有兩個第一：全球市佔率約七成的電視晶片王、以及市佔率約六成的大陸手機晶片王。新公司的研發團隊規模，將躍居全球第二大，全球晶片設計公司營收排名，也將前進到第四位，僅次於高通(Qualcomm)、博通(Broadcom)與超微(AMD)。
1980年代國際競爭的主流思維，來自企管大師麥可．波特(Michael Porter)的競爭戰略理論同業競爭以勝者為王及打垮對方為最終目的。但邁入21世紀的全球化浪潮，則以合作創新的策略聯盟為主軸，企業間藉著本身優勢整合經營資源，爭取全球市場。
九、既聯合又闘爭的新競合時代
美國維吉尼亞大學講座教授陳明哲說：「敵人定義已變得越來越模糊。今天的敵人，也許同時是你的夥伴；今天的夥伴，也可能是你明天看不見的敵人」。在全球化的激烈競爭中，必須將一群公司結黨成群，才能征戰全世界，為了達成戰略佈局，你可以左手和敵人競爭，右手跟敵人合作，充分吸收商戰毛澤東顛覆兵法的精髓要點－『兩手策略』(既聯合又闘爭)。
以三星跟蘋果為例，今年6月三星才在荷蘭法院告贏蘋果，此因三星是蘋果在智慧型手機市場最強的敵人，蘋果投下新台幣百億元資金，在全世界發動法律訴訟，寸土不讓的和三星競爭。但在同時，蘋果卻把三星當成最重要的零組件的合作夥伴，蘋果每賣出一支I Phone 4手機，就要付給三星50元美金，一方面控告三星，而同時又把錢塞進三星口袋。
綜上所述，經營者與其死守核心競爭力，不如瞭解同業競爭者，隨時調整你的經營定位，採行更佳的戰略佈局，如此觀念改變、行動改變，命運才能改變。
(本文作者徐丕洲現為榮泰企管顧問有限公司董事長、台商張老師)
