第 207 期 (2016年11月份)
商場作戰中如何瞭解你的競爭對手作者：徐丕洲
一﹑知己知彼才能百戰不殆：
〈一〉將競爭對手揣摩透徹、商場必勝：
1894年底、美國財政部庫存黃金開始大量外流，市面上掀起搶購黃金瘋潮，形勢十分嚴峻，美國總統求救於摩根財團老闆摩根，和另一家大銀行老闆具爾蒙，摩根深知政府已到了無計可施的地不。於是他語句爾擬定了 一個計畫，由他們兩家銀行組件一個辛迪加，承辦黃金公債，一則可以解財政部之危，二則可以換取高額利潤，由於這項計畫的條件十分苛刻，美國國會沒有通過這個建議，總統也不接受。
可是摩根探知國庫存金紙剩下900萬元，他胸有成竹地對總統逼道：「挶我所知某人有一張1200萬元今天到期的黃金支票，如果他今天要對現，那麼一切都完了，總統在無計可施的情況下，不得不答應摩根所提的條件。
摩根當夜便取出大量美元交給了財政部，不但幫助財政部度過了危機，而也自己也淨賺1200萬元，其致勝知道乃系他塔國庫存金瞭解一清二楚，而且也深知政府以無計可施，把對手揣摩得知如此透徹豈有不勝之理。
〈二〉美國奇異燈泡「日光牌」為核備上海燈泡廠聯合圍剿而敗北：
1935年美國奇異燈泡廠推出一種新型電燈泡，商標為日光牌，以很低的價格打入上海市，器提及垮中國的燈泡廠，上海各燈泡廠團結奮戰，他們在各燈泡廠每天的產品中按產量抽出一批燈泡，冠以日光牌商標，大力進行廣告宣傳而且每個售價比奇異燈泡廠得產品售價低一倍，彼能發現美國奇異沒有將日光燈商標向中國商標局註冊，等到奇異燈泡廠發現有兩種日光牌電燈泡已上市時，它已無權提出保護商標的訴訟，只得登報恐嚇，一時鬧的滿城風雨，中國金口商不敢再採購奇異日光牌的電燈泡，導致奇異電燈泡存貨堆積如山、一敗塗地。
二﹑企業要從哪些方面去瞭解競爭對手：
〈一〉先瞭解有哪些對手：
1.願望競爭者～及滿足消費者目前各種不同願望的競爭者，願望競爭者不一定是同行，大多是不同行業的競爭者，乍看起來似乎毫不相干，風馬牛不相及的行業之間也同樣存在隱性的，然而又是激烈的市場競爭，因為消費者口袋的金錢是一個常數，不是用在這裡就是用在哪裡，他們可以把這筆錢買家具、家電、服裝，也可以用於旅遊、娛樂，至於這筆錢到底流向那裡，與抹一行業的某一企業之促銷宣傳不無關係，所以企業對非同行的種種行為不可視為「與我無關」
，亦需分出一部份注意力去觀察它們，往往企業總是瞪大眼睛觀察同行的動靜，卻對非同行的動靜漠然視之，此乃知彼中的一個盲點。
2.一般競爭者～及滿足消費者某種願望而採取不同方法的競爭者，例如都是要滿足旅客旅行交通的願望、火車、飛機、長途汽車之間就是一般競爭者，都是滿足消費者清潔美觀的願望，那麼肥皂、洗潔劑、洗髮精、洗衣粉的製造廠商是一般競爭者，MTV與電影院也是一般競爭者，企業除了要對同行競爭對手瞭解外還要密切注視能滿足某一願望的新興行業的競爭者，不要同室操戈搞得天昏地暗時，最後卻被新興行業坐漁翁之利。
3.品牌競爭者～即同種產品不同品牌的競爭者，例如可口可樂與百事可樂、松下與SONY。
〈二〉瞭解對手在做什麼？
1.競爭對手是如何看待行業的現狀和未來、競爭對手的現行戰略如何、現狀如何、包括他們的經營活動的方向、中心、重心、發展模式和資源調配、組織結構、管理活動等。
2.競爭對手下一步想幹什麼？有哪些產品即得問世？有哪些產品正在研製、有哪些產品正在考慮中？
3.競爭對手產品的價格？這些產品定價採取了什麼樣的定價策略。
4. 競爭對手產品的特徵如何？是節能型？輕微型？技術型？安全型？多功能型？智慧型？還是傳統型？
5. 競爭對手產品系列中有哪些遺漏、長處、短處、瞭解這一點非常重要，可以乖虛而入、見縫插針。
6.例如德國照相機是世界一流的，但日本人瞭解到這種照相機需要調光圈、對焦距等之短處、所以針對上述弱點，立即開發不順對光圈及焦距、人人皆宜的傻瓜相機，搶走了德國人的向機市場，又如中國的陶瓷杯曾暢銷西歐，但日本人發現西歐人鼻梁高，用中國的平口杯不方便，於是推出鞋口陶瓷杯，結果使中國陶瓷杯滯銷，任何強大的領先者都有短處、問題在於你要去瞭解它。
7.競爭對手產品的市場銷售如何？市場佔有率如何？其成長率又如何？競爭對手銷售方式、通路以及經銷商家數及合理性如何？是否存在競爭對手遺忘、拋棄了具有實效的通路？競爭對手的廣告宣傳費用大約是多少？廣告主要透過什麼媒介來傳播？
〈三〉瞭解競爭對手的能力和潛在能力：
1.競爭對手的員工素質、企業主管能力、技術水平、行銷策略如何？從總體上看競爭對手的生產水準、科技水準、銷售實力與自己相比有多大差距？
2.競爭對手的潛在能力如何？包括競爭對手適應各種變化的能力，如競爭者能否適應成本、服務等支個方面的競爭適應的程度究竟有多大，包括增長速率以及核心潛力（競爭對手各個職能部門以及那個部門具有最佳能力）。
三﹑結論：
綜上所述，針對競爭對手是何者？目前對手在做什麼？以及瞭解對手的能力及潛在能力等之重點詳加研判，咸信必能瞭解對手將採取何種決策行動的可能性，程度範圍及結果進而研擬企業本身的相關對策，茲以下列實例說明之：
1.日本吉田拉鍊～在拉鍊製造業中，每國泰隆公司競爭力強步業界，同業難以抗爭，日本吉田公司開發美國市場時，先與瞭解泰隆公司的優點並引進美國先進的生產設備，提高自己的產品品質和生產效率，另一片面找出對手的缺點，悉心研究、改良其短處並輔之薄利多銷，終於擊敗美國的泰隆公司，而成為世界第一的拉鍊大王。
2.南斯拉紅旗汽車製造商～該公司為了要開拓美國市場，對美國汽車銷售市場進行全面瞭解，發現當時營運的小汽車有1.4億輛，每年市場銷售量達1億萬輛，其中約有1/4來自進口，同時每年還有300萬輛顧客因經濟條件所限制購買中古汽車，該公司依據市調情報決定要聚焦在300萬輛中古車顧客，所以決定生產一種與中古車價格相差無幾的新車，使這些顧客棄舊迎新，終於開發出一種每輛售價四千美元的新型小汽車，很快就佔領了一定市場，第一年就銷售四萬輛的輝煌業績。(本文作者徐丕洲現為榮泰企管顧問有限公司董事長、臺商張老師)
