談臺商競合布局與避險策略作者:徐丕洲

所謂戰略思維,是指思維主體(個人或集團)對關係事務的重大問題進行策劃的過程,由是之故戰略思維乃包括分析、綜合、判斷、預見及決策等之因素,必須具備柔軟性才能適應錯綜複雜、變化多端的經營環境,逢凶化吉、驅邪避凶。

茲將臺商競合布局與避險策略列示如次:

一、透過同業競合、分享資源、共創雙贏:

  如眾週知受到傳統「同行相忌」「冤家路窄」觀念的影響,一般言之、同業是很少往來的,然而邁入21世紀的經營新觀念,在資源共享、共創雙贏的信念下、異業聯盟如火如荼的進行透過供應鏈的整合、發揮大幅降低成本的經營效益。毛澤東商戰顛覆兵法所指「既聯合又鬥爭」的競合策略也創造出輝煌的業績,例如可口可樂和雀巢合作產銷雀巢檸檬茶,與天仁茗茶結盟行銷各種茶類飲料,金車和日本大塚製藥策略聯盟產銷寶礦力運動飲料,黑松公司和荷蘭商聯合利華公司合作代工生產立頓紅茶。

由於同業產品屬性與特性類似、設備與技術大同小異、原料與材料相似、行銷通路、推銷方法與銷售對象相近,如能締結合作盟約可以獲致共用資源的利益、消除重複性投資的現象。

例如日本名古屋附近一處名聞遐邇的風景區,區內約有20家小型溫泉旅館,規模都不大、但各具特色、經營也都各有巧思,只是無法接待大型團體遊客,所以該區業界成立協會,力行共同行銷、統一接單,然後分享給各會員旅館,使大家都有生意做、共創雙贏。

二、結合同業全力實施物流共同化:

同業的複數貨主共同保管共通的倉儲商品、共同裝卸並配送商品,此因在多品項、高頻率的配送發展下,對各家企業而言,如何減少物流成本乃成為刻不容緩的急務、眾多同業個別重複並保有同一功能、而造成無謂的成本耗損,同業之間競爭越激烈、商品品項與配送路線就越類似、所以物流共同化相當有利。如將物流委託給第三方物流業者、讓它安排業界內的協調事項、由其來主導必能實現物流共同化的管理模式。

三、聚集同業實踐聯合採購、降低購料成本:

如眾週知,一家企業單獨採購時由於有最少訂貨數量的限制,使得採購條件不利,因此企業可聯合同業以確保規模經濟之優勢,以採購力獲得有力的採購條件。

以日本為例、CGC的組織乃淵源於中型超市為了對抗大型量販店而攜手合作,加盟的企業有226家,店鋪有3,873家,整體業績規模共計42383億日圓,並持續成長為日本規模最大的合作加盟連鎖組織。一旦成為這種大型的連鎖組織,除了聯合採購外還會實施物流共同化及自有品牌(Private brand)開發等聯合促銷,朝綜合性的共同事業發展,例如CGC也共同開發1,200種品項的商品。

四、加速布局全球生產據點、避免經營風險:

由於中美貿易戰持續升溫,為減輕全球地緣政治風險,科技業產銷策略,從重金押寶「中國大陸製造」調整為全球多國布局,除前往美國設廠,也南進東協以及歐印多角化分散製造據點。

例如台達電董事會通過斥資新臺幣652億收購泰國上市關係企業泰達電子(DET)流通在外股權,大立光電近2年斥資逾200億元興建新廠房,目前手機塑膠鏡頭的生產線仍以臺灣為主,擴產也在大臺中,中國大陸廠則以玻璃鏡頭為主,主要用於車載鏡頭。

網通業者指出,美國是網通設備進口大國,為避免美國進口關稅的報復,將先在中國大陸組裝半成品之後,轉往臺灣或其他生產基地組裝產品再銷往美國。並將較高階的

產品全數拉回臺灣製造,降低傷害程度。

(本文作者徐丕洲現為榮泰企管顧問有限公司董事長、臺商張老師)

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