第 134 期 (2009年12月份)
台商經營實戰的有效秘訣－分社經營的經營戰略作者：徐丕洲
戰略導向的管理系統
分社經營係構成企業集團的重要環節，茲將有關經營戰略及管理系統等之重點，分述如下：
1.追求最適規模的優點：
由於日本經濟成長已經邁入成熟化的階段，人的價值感，消費者的需，求以及個化的生活形態，與產品及服務訊息的多樣化，導致多品種少量式的生產與銷售通路，已從消費財、生產財、資本財等透過技革新的快速步調，大幅縮短了產品週期，因而企業面對快速的市場變化，其經營決策與溝通聯繫的快速回應，以及彈性機動力的培，食已成為經營作戰成敗的重大關鍵。
綜上所述，得知大量生產及大規模經營等之規模經濟優點已經大幅衰退。小批量及多品種少量生產已蛻變為時代的主流，以小規模經營而言，提昇製技術開發的速度及縮短前置時間已成為當前的重大課題。
如眾週知，市場競爭的激烈，企業經營必須能夠適應各項事業領域，以及產品與市場的規模，所以追求規模的經營效率乃為勢必在行的主要趨勢。如果企業規模持續擴大時，必須分割成數家子公司，藉以確立最適規模，實踐良好的經營效率。
而在另一方面，必須克服大企業的病症，其最有效的方法，即如刖所述，強化企業組織的區隔化與小規模化，追求業種、業態及企業規模不能超過某一界限。所以大企業將組織分割成為最適規模的作戰單位，也就是導入分社經已成為迫切需要的重點。
2.以員工人數來測定經營規模：
分社經營乃為實踐小規模以及最適規模優點的主要手段，進而建分社經營理論的主要依據，也是形成經營規模的架構主軸，那麼規模或最適規模是什麼呢？
如何察最適規模，首先要針對其架構加以檢討，因而對於規模的定義必須清晰明確，投入與產出的經營資源乃為測定適規模的重要方針。
投入的經營源諸如人才、資金、產品乃月成資本與勞動力，所謂資本即為設、機械、店鋪，以及賣場面積等之物量，如將上述要進行比較分析，因涉及物量單位在計算上頗感困難，所以必須採用貨幣價值作為價的指標。諸如資本金、自己資本、固定資產，以及總資產金額等。
勞動力郥以熟練、非熟練，以及知識工作者的素質作為評價依據，當然正式員工及臨時工等之雇用形態也要考慮在內，在實務運作上當然是以人員數及工作時數（人天工時）的尺度進行評價。
產出值則以銷貨生產額，以及附加價值等之要項予以表示，其中銷貨額乃為測定經營挸模尺度最佳利器，然業及業態所涵蓋人容各有不同，如將化學業、建設業，總合商社…等之銷貨額相互比較，是件毫無意義的事，而純利益的所得串報則最終的營成果。
由是之故，銷貨額或生產值扣減外部購入價值（原材料費及外包費）即可求出附加值，這也是各業種業態表示的共同尺度，因而批發商、零售商及服務業的銷貨毛利即等於附加價值，所以附加價值已成為評析經營規模最佳工具，而在經營管理實務入上，影響最大的乃為員工人數。
美國經營大師 Peter Drucker 博士所著：「管堙的實踐」一書，曾談到規模乃為決定公司大小的指，標因而在經營管理上的觀言，企業規模的尺度是以員工人數來加以衡量的。
3.分社化規模最適化的實踐基準：
規模乃由營資源的投入量與附加價值及利益的產出量等兩者之間予以決定的，上述兩者的關係，透率的測定丁以得佑規模最適尺度，而最適規模郥表示企業的最仕效率之謂。
由是之故，所投入的總資本而產出最終的營成果即為利益，而總資本利益率（ 
）也就是本收益性，所以最適規模也是企業投資效率及最佳收益性的重要指標。
其次，匠投入的勞動力即由 
來代表加價值旳勞動生產力，因而最大的生產力乃為規模，所以最適規莫乃為事業部門，組織單位及分社決定大小的重要指標。
最適模乃為投資效率顯示出最大的規模，唯因正確測定在事實上是有困難刈在的，可是以投資效率來測定最適規將可透過實務經驗來予以補強。
而生產力及最適規模的設定，在實務上運作較無困難，如眾週知，人員是最受重視的規模尺度，也是組織單位設定最規模的要因。經營者透過管理級距（ Span of Control ）及領導統能力即可測知經營的最適規模。
由是之，分社經營可透過母子公司觀點，予以測定模大小，按分社別的業種業態等之實際狀況來踐其最適規模。
4.資訊化社會的最適戰略：
從既存分割及新創事業，以及將營業據點及附帶的服務部門實施分社化經，特別是員工從二至三人起至十人左右的小企業更是樂於實施分社化經營活動。
依據公司法的規定，具有法人資格的各子公司必須編製年度決算的財務報表並向稅務機關申報營利事業所得稅，視其經營規模，有的公司甚至還要提供合的會計報表，這也是企業集團經營不可欠缺的要項，此外對於管理會計、庫存管理、人事管理……等之龐大事務電腦化處理，更是迫切需要的。
由於電腦科技及網際網路的技術革新，部門別管理的細分化而使業績的精度大幅提高，進而促成分社化經營的普及，如眾週知，電腦在初期使用階段時，僅適用在會計及資算等之基礎性的資料處理，而後逐漸也遍及銷售及生產管理系統上之利用。而邁入 21 世紀以後，也建構了整體經營資訊系統（ MIS ）的有效活用。
5. MIS （ Management Information System ）在企業經營上的變革即如下述各點：
(1). 整合即時情報的管理系統，企業組織從原先的宜線型蛻變為細分化的管理。
(2).企業中間管理階層大幅減少，組織系列日趨單純化。
(3). 電腦人工智慧的尖端科技大幅革新，人機對談的介面處理，有助於經營決策的快速回應，透過電子郵件，網際網路以及視訊的充分利用，對提昇經營效率助益頗大。
(4). 由上所述，經營者對於分社別連結的業績管理資金財務、預算等之管控制，由於地理區位及組織的分散，整合即時資訊管理系統之運作，其需求至為迫切。透過分社化及細分化的事務管理，將使總公司得以統一經營資金並施以有效的控制。電腦化有效推展， OA 資訊與網路系統的有效應用，能夠促進分社化經營的普及化，而另一方面，企業如擁有電腦化社會經營戰略，也丁以邁向分社化經營。
(5).分割＝分社化至整合階段＝丘併
依據日本企業的經營史發展，分社化經營的進展，經過很多年的歷程，將有一部份或大部份的子公司吸收合併的實例估案必然趨增加，從分割到整合，從分散到集中，這些是主客觀狀況的變化，將使企業的經營戰略時調整。例如佳麗寶的化粧品、食品、合纖等之新事業，有多家子公司的成長，然而今天的主力部門，幾乎都被合併了，而時尚企業中心的多角營，目前已成為獨企業的形態了。
(6). 中堅企業分社合併：
以因幡電機產業為例，在 1976 年代已從事業部全面蛻變為分社經營，至 1988 年又有 6 家子公司合併，形成分社至整合過程的最佳典範，充分顯示出今後的發展將以整合為主軸，尤其是合併之後皂狀況變化，事業部及支店，營業所等之組織變化也影響到成果分配的方式，因而也導致分社經營業績管理系統也發生重大的變化，這些均為今後必須加以改善的重點。透過分社化經營的子公司，活用股票上櫃來籌措資金的事例日漸增多，唯因分社化也有某些缺點，諸如虧損的子公司與母公司編製合併財務報表時，並不能抵消虧損進行節稅，這樣將導致企業集團多繳稅金，因而頗多虧已久的子又與母公司合併。
