第 168 期 (2012年10月份)
台商勞動人事危機處理案例分析 作者：袁明仁
根據實際接觸及輔導台企的數據顯示，當前台商企業最常面臨的三種危機，依次是人力資源危機、行業危機、產品/服務危機。其中人力資源危機不僅是台商企業最常面臨的危機，也是給企業造成嚴重影響的危機之一。
當前，隨著經濟結構的轉型調整和員工思想觀念的深刻變化，勞動合同法、勞動爭議調解仲裁法等法律法規的相繼實施，勞動者維權意識進一步增強，勞動關係中潛在的矛盾和問題不斷顯現。2011年台商面臨內外在的經營困境比金融危機時期更大的挑戰，部分企業經營困難，集體勞動爭議案件明顯上升。
以下針對台商企業最常發生勞動人事案例，分析其對企業造成的危機，並針對案例提出分析與對策，希望有助於台商面對人力資源危機時採取正確的判斷及採取正確的危機處理對策。
一、台商常見的勞動爭議案例及如何打贏官司
勞動爭議是指勞動關係雙方當事人因實現勞動權利和履行勞動義務而發生的糾紛，包括：因開除、除名、辭退員工和職工離職、自動離職而引發的爭議；因執行國家有關工資、社會保險和福利、培訓、勞動保護的規定而引發的爭議；因履行勞動合同而引發的爭議。
台商常見的典型勞動爭議案例主要有：解除勞動合同與經濟補償金爭議、社會保險費爭議、工資與加班工資爭議、工傷爭議。一項針對在職的人力資源管理經理以上級別的人員進行了一次調查，調查範圍涉及了國內各大城市及政府、企事業單位、國有、私營、民營及外商機構等近500家單位企業。調查資料中顯示：現階段人力資源管理者最頭疼的問題就是勞動爭議的處理，占調查公司總數的69%之多。從總體來看，其中更有半數以上的企業曾經受到勞動爭議的困擾。
「勞動爭議調解仲裁法」已於2008年5月1日起正式實施，「勞動爭議調解仲裁法」頒佈與『兩高』數據密不可分。第一，勞動爭議案件『高增長』，而「勞動爭議調解仲裁法」的頒佈也將要催生大量勞動爭議；第二，勞動爭議案件『高敗訴』，據全國人大統計，企業在勞動爭議案件中敗訴率超過80%以上，而有的城市的敗訴率更是接近九成。『高增長』與『高敗訴』背後凸現的一個重要的問題：用人單位忽視勞動爭議案件，缺乏對勞動爭議案件的應對技巧。
「勞動爭議調解仲裁法」緊隨「勞動合同法」通過公佈，全面改變了勞動爭議處理的規則，包括擴大『受案範圍』、新設『一裁終局』、顛覆『舉證規則』、延長『仲裁時效』、明確『仲裁管轄』等。
站在企業的經濟效益和社會效益方面考慮，企業在勞動爭議敗訴時，其損失的不僅僅是支付一定的經濟補償、賠償以及承擔仲裁行為的相關費用，還有因為應訴而發生的人工費、交通費、時間成本等費用。而更重要的損失是因此在社會上、客戶中、企業內部所造成的損害和形象上的負面影響。
台商如何打贏勞動爭議官司？
（一）要從收集證據入手。用人單位在與勞動者的勞動關係存續期間就應注意保存勞動合同、員工手冊、工資條、出入證、門卡等可以證明與該員工有關係的資料。因為勞動糾紛中，首先應舉證與被告存在勞動關係。
（二）意學習勞動法律法規，與自己合法權益有關的規定一定要熟記，這樣既有利於日常的維權，也便於發生爭議時主張權益。一旦發生勞動爭議，要準備打官司，首先要有針對性地準備證據，尋找法律依據。
二、人力資源危機處理案例分析
人力資源危機概括為以下幾類：高管人事危機、接班人危機、勞資關係危機、企業人才危機、員工罷工抗爭、裁員、加薪、員工集體跳槽等危機。人力資源的危機更多是勞資糾紛的危機，例如：普華永道的「員工怠工事件」、沃爾瑪「拒建工會事件」、西門子「裁員」事件、台商工廠罷工抗爭事件等等。
而對台商企業來說，更多是高層人事管理的危機和跳槽的危機，最典型的就是「集體叛逃」！台商富士康深圳龍華廠被比亞迪挖走上千人，造成公司技術資料整體外流。中高級職業經理人是企業的骨架，一旦流失，勢必給企業帶來傷筋動骨之痛，有的元氣大傷。
以東莞某台商為例，公司因為訂單突然減少到原先的1/3，於是公司採取裁員措施來因應，該台商採取了「非常規」的做法：瞬間將員工掃地出門。顯然此種做法有一種對員工不信任和恩斷義絕的成分在裡面，進而激化了危機的爆發。通過整個「裁員事件」不難看出，對裁員缺乏有效的溝通，以及對裁員可能帶來的潛在危機估計不足使該台商付出了沉重的代價，因裁員而衍生集體罷工抗爭事件。
為解決人力資源的危機，台商企業需要從企業內部的制度上著手，建立相應的危機管理機制。首先就是員工的溝通機制，台商應建立主動與員工進行溝通的機制，以避免突發危機的爆發。許多公司都是在員工「怠工」事件發生後，任其蔓延，直到嚴重地影響到公司業務，才開始跟員工進行談判。如果企業在危機的潛伏期與員工進行了很好的溝通，在危機的發生期積極主動地處理危機的話，想必遠比在危機蔓延後再進行補救措施輕鬆得多。
如果當初制定兩組內部員工溝通計畫，相信可以順利的渡過危機。一方面針對繼續留下來的員工，告訴員工們為何裁員，向現有員工表達公司對已經裁撤員工的歉意，並向公司員工明確未來發展戰略，公司將會通過戰略調整給他們美好的預期，並再次重申將幫助被裁掉的員工等，這些做法可以減少裁員行為對現有員工可能造成的思想波動和負面影響；另一方面，對被裁的員工要有一個比較融洽的充分溝通，同樣讓他們瞭解公司不得已而為之的背景原因，以取得他們的理解，對被裁員工為企業所做的工作表示感謝，承諾將幫助他們進行再就業，提供合理的解職補償等。
與員工建立良好有效的溝通機制是建立企業人力資源危機管理機制的一部分。此外，企業還需要從其他方面著手解決問題。許多企業發現員工「怠工」事件時，其實已經有了相當的徵兆，但往往企業並沒有給予足夠的重視，也沒有制定相應的「危機預警」體系。事實上，企業的危機反應管理系統的強弱直接導致危機是否蔓延，是否能夠將危機的損失降低到最低程度。在危機的恢復管理系統上，如果企業的薪酬體系和危機管理體系沒有得到根本性改變的話，那麼隨時可能再次爆發危機。
三、 員工自殺事件危機處理案例分析
富士康深圳龍華廠的1名25歲男子孫丹勇，因為工廠丟失了一台i Phone樣品機遭公司環安課調查，他於2009年7月16日淩晨跳樓身亡，在事件發生後，富士康第一時間進行了處理。富士康科技集團總裁郭台銘聽聞此事後，要求從優做好孫丹勇家屬的善後事宜，並請集團工會介入調查。富士康的態度也十分開誠佈公，瞭解事件後，郭台銘口頭批示：「人家是農村出來的孩子，家裡培養個大學生很不容易，集團要盡全力做好死者家屬撫恤工作，從優處理善後事宜。如果發現確有出現員工有失妥當的行為，請集團工會能夠第一時間介入調查。同時，要做好家屬的心理撫慰工作」。
富士康集團李金明也於2009年7月22日發表5點聲明：第一，對孫丹勇自殺事件表達痛心、惋惜，對家屬表達歉意；第二，對可能涉及不法人員暫予以解除職務，並交由公安部門進行調查，富士康注意到網路上有許多言論，也歡迎社會輿論來幫助富士康檢討管理上存在的不足，公司也已開始對大家關注的某些問題展開調查；第三，富士康會盡力與死者家屬一道做好死者善後事宜，總裁郭台銘已特別交待，集團已經派專人陪護死者家屬，善後事宜正積極進行中；第四，檢討富士康內部管理不足，加強對年輕員工精神幫助；第五、開設「心靈之約」交流平臺，幫助員工走出精神困惑。
顯然，富士康對此次危機的前期處理，得到了大部分人的認同，特別是總裁郭台銘的人性化處理模式，值得大家借鑒。富士康的危機處理模式符合目前被業界奉為經典的「關鍵點危機公關5S原則」，包括：承擔責任原則(SHOULDER THE MATTER)、真誠溝通原則(SINCERITY)、速度第一原則(SPEED)、系統運行原則(SYSTEM)、權威證實原則(STANDARD)。
(本文作者袁明仁現為華信統領企業管理諮詢顧問有限公司總經理、台商張老師)
