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刊登日期：2010/5/1 下午 02:35:48 資料來源：哈佛商業評論

喬山董事長羅崑泉表示要留住關鍵人才，就得徹底執行獎勵制度；薪資福利是基本配備，像公司的中高階專業經理人，年薪保證會略高於當地水準，即使像2008年不景氣，對喬山很傷，還是要忍痛花下去。如果團隊達成績效目標，就可以獲得公司盈餘的15％做為績效獎金，其中總經理個人可以獨得40％（就是盈餘的6％），這樣才能夠獎勵員工，把公司的事當成自己的事業來做。當年他就是用這種方式，提升喬山產品的功能規格和品質。例如，他要求產品功能規格必須做到3A+1──世界前三大A級公司有的造型、規格、功能，公司全都要有，而且還要再多一項。專業經理人能達成就算及格，給他獎金，不然喬山的專業經理人都是三年一聘，關鍵績效指標達不到就不續聘，一直到現在都是這樣。再舉個最近的例子，公司一位塗裝廠的廠長，機器用了十年還不肯換，每個星期保養維修，他是說設備還很好用。但其實我也知道，買新設備就要再攤提，他們會少賺15％，於是就會愛惜使用，注意成本。2009年，喬山關鍵人才的留任率是百分之百。為了不讓人才流失，如果外派幹部要異動，都會先看台灣廠是不是有合適的工作，如果有，就會優先讓他回任。

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