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刊登日期：2019/5/10 下午 06:03:06 資料來源：財訊雙週刊

過去3年，鄭平用鐵血管理風格，加速台達電的智慧製造發展。鄭平的管理風格，是「建平台、搞運動」，3年前，他開始在台達電的品質管理上，定下智慧製造的目標，每次大會，鄭平不會輕易發言，他讓旗下最有經驗的廠長們，各自發展出最好的設計，再提到大會上討論，為了目標，吵架也沒關係，他曾說，「如果沒有成績，客客氣氣又有什麼用。」他不光只是等著聽報告，每1個月，他都會飛到各廠，了解各廠最新的想法，機電事業群總經理劉佳容解釋，鄭平在乎每個細節的合理性，連看簡報，也要每一個邏輯都能說服他，他才會翻下一頁。誰能跟著大部隊快跑，並要達到目標，獎勵當然也隨之而來，台達電的主管開始年輕化，像負責自動化事業的劉佳容，不到50歲，卻負責2百億元的生意，指揮全球7千人團隊。在鄭平要求下，台達電的智慧製造快速前進。過去3年，台達電的自動化就快速發展。2017年12月底，本刊到台達電江蘇吳江廠採訪自動化生產線，這裡的成敗，牽動外資對台達電的評價。這是一條微型驅動器的組裝線，地上有小型機器人運來待加工的料件，「我們每個產品都可以完全不同，沒有換線問題」，台達電CDP廠本部廠長范正寬驕傲地說，每過一關，機器就會透過條碼，下載每個產品加工的工序細節，甚至是測試用的程式。從測試、焊錫到塗膠，甚至摺紙箱，放包裝紙，全由機器人完成。鄭平欣賞的公司，是像IBM這樣，「一兩個業務代表出面，就能回答客戶問題的公司」，即使派出去的人經驗不足，只要靠著分布在全世界的專家，就能整合知識，創造價值。過去，台達電各單位難以整合，管理能量遠遠不及外商。他因此力推知識管理平台，定下硬指標，要各單位把可以變成標準流程的知識，都建立SOP。不管外資賣股，老臣反對，鄭平鐵了心要讓台達電換一個方法賺錢。他還在繼續磨這家公司。他的改革像是對這家公司的獲利引擎進行大修，未來一年，台達各事業群的獲利，能否因此提升？能否留住關鍵人才，都是觀察重點。2019年能否繳出亮眼成績，外界拭目以待。

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