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刊登日期：2020/7/9 下午 12:05:56 資料來源：天下雜誌

拐點一：砍產線，讓目標明確。接手晟德後，他先釐清誰是競爭者、要進入哪個領域。當時他給晟德的定位是，公司要進入一個沒有人的領域，雖然那時營業額很小，大約8000萬元，而且一年現金流虧損約3000萬。學藥出身的他，很清楚藥廠的資本支出，只要取得最難的GMP後問題就不大了，後續變動成本在藥廠適當化後，現金流就不可怕了。所以當時就把晟德定位只要做水劑就好，讓一切單純化、目標明確，也因此讓他們成為台灣處方用藥的水劑之王。拐點二：發展生技工業銀行。到了2013至14年，他發覺台灣的生技產業有泡沫化跡象。當時很多人找我投資，但估值都高得很可怕，他第一直覺是產業出現泡沫化。2014年，他發現晟德的市值雖大，但幾乎都是股票，現金不多，他覺得這樣的現金流跟資產配置有風險，因此他想找現金流較強的公司來幫他們。拐點三 ：跨足乳業，佈局全球。他發現澳優乳業的現金流很強，就在香港找最大股東直接把它買下來，重新幫澳優乳業對焦，包括在中國跟全球的市場佈局、企業定位與策略，還有未來5年、10年的願景和使命。他還創立了企業內部虛擬的「澳優大學」，把各部門的知識數位化、快速培養人才，調整好企業的DNA。把澳優的品牌梳理清楚後，大家就群狼奔馳，業績持續成長，股票市值也變高。目前他打算把手上的投資案整併成幾個大的。希望2025年時，他聚焦的那7、8家公司市值能到250億以上，沒有的話他就會清理掉。一般來說，企業發展到頂峰時，就必須思考如何再定位，假如產業發展已經進入「勢頭」階段，就該 跳到下一個東風。

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